2008年5月的一天，中国移动广东公司清远分公司的李先生来到广东肇庆的鼎湖移动培训中心，接受为期三天的电信业务市场经营方面的培训。这个培训中心对于他来说毫不陌生，他已经数次来到这里接受培训。事实上，中国移动近年来将人才培养提升到了战略高度，通过管理办法制定、资金倾斜，中国移动在人才培养上取得了显著成绩，仅在2007年1月～9月，中国移动的培训人次就达到了71.2万。
优秀的业绩离不开优秀的团队，优秀的团队离不开优秀的个人。要确保员工符合岗位需求，有助于公司整体目标的实现，那么对人才的选、用、育、留四个环节缺一不可。除中国移动之外，其他几大运营商也认识到“育”这个环节的重要性，从制度、资金上纷纷给予了重视。
培训机制纷纷建立
中国移动人力资源部负责人表示，中国移动已经建立了集团和子公司两级培训体系。为了促进培训工作的科学化、制度化和规范化，中国移动在员工培训方面制订了一系列管理办法。为确保制度落到实处，中国移动在培训时间上制定了硬性规定：中高级管理人员每年培训累积时间不少于80小时，其他人员每年培训时间累计不少于56小时。
中国电信近年来加快了学习型企业的建设步伐，创建了较为完善的员工培训体系，形成了内部培训和外部培训相结合、课堂培训与网上自助培训相结合的方式，以激发员工学习提高的积极性。在培训方面，中国电信非常重视对董事及高管人员的培训，特别安排了专家为公司董事及高级管理人员进行企业全面风险管理方面的培训。
中国联通很早就将培训职能从人力资源部剥离出来，于2003年成立了联通学院，由此可见联通对员工培训的重视。联通学院讲授的内容涉及文化、管理、业务等多个方面，成为了企业商学院的典范。
中国网通也建立了相应的员工培训机制。为更好地服务奥运会，中国网通还从去年开始加大了对奥运服务人员的培训力度，启动了多项奥运人员培训计划，按照从点到面、逐层深入的模式，对奥运场馆经理、奥运视频服务人员、奥运技术支撑人员、奥运综合业务咨询与受理人员等进行系统培训。
总的来说，员工培训已经引起了各大运营商的高度重视，它们纷纷建立了相应机制，成立了专门负责员工培训的部门，采取培训班、学术讲座、业务研讨、参观考察、岗位轮换和在职辅导等多种形式提高员工能力。其中，网络这种现代化的方式也被运用，大大节省了培训的费用开支。例如，中国移动建立了公司内部远程教育系统，中国电信的网上大学为员工提供了免费便捷的自助培训。
众口如何不难调
尽管各大运营商都建立了相应的员工培训机制，但是从实际效果来看，不同运营商之间、相同运营商的不同分公司的重视程度还是不一致的。
工业和信息化部电信研究院通信政策和管理研究所吕成华认为，就四大运营商来说，中国移动和中国电信对于员工培训的重视程度较高，它们起步早，投入多，体系完善，成效显著。就中国移动内部来看，中国移动广东公司走在了各分公司前列，其员工接受培训的时间远远超过了中国移动规定的时间。
吕成华介绍，进入2008年，中国移动广东公司为提高员工素质还提出了员工成长的“八项工程”，其中有能力锻造工程、员工交流工程、人才经营工程等，“八项工程”的亮点之一是U-learning（无处不在的学习），这充分体现了该公司对员工能力提高和素质培养的重视。而其他一些省市的分公司则与其形成了鲜明的对比，据记者了解，中国移动某市分公司市场部的一位人员入职5年来很少接受过公司组织的培训。
此外，由于员工培训不属于运营商的专长，因此在课程设置方面还有待提高。中国联通的某位员工向记者坦言，入职以来接受的培训大多来自设备商，它们在卖设备的时候会向运营商讲解相关技术和设备使用的注意事项。他表示，这种被设备商“洗脑”的培训虽然有一定的价值，但是他希望培训的内容更加丰富些。中国电信某省公司综合部的一位员工向记者表示，他们也时常会接到一些讲课通知，内容有心理减压、快乐工作等，这些他都不大感兴趣。
事实上，这反映了运营商在员工培训方面普遍存在的一组矛盾：一方面，社会上培训机构的水平参差不齐，真正了解电信业务运营管理并能上升到理论高度的少之又少；另一方面，随着电信运营商招聘门槛的提高，其员工的自身素质在不断提高，他们对培训师水平的要求也在不断提高。
吕成华认为，众口难调非常正常，要解决上述矛盾，运营商需要加强培训的反馈力度，要注意通过问卷等形式识别员工需求，了解员工的需求所在，以便做到有的放矢，提高培训效率。
加强全业务人才培养
运营商重组之后，各大运营商将面临人员融合、文化融合、全业务运营的挑战，要从容应对这些挑战，一支优秀的队伍不可缺少，这就对运营商的员工培养提出了新的要求。
吕成华认为，首先，运营商应该加强对员工业务知识的培训。我国运营商现有的全业务运营经验较为缺乏，重组之后，中国电信和中国网通将会经营移动业务，这将对它们在业务和技术上提出新的要求。为此，中国电信和中国网通的员工需要加强对移动业务以及移动固定融合（FMC）的学习，争取在业务、技术、市场上均有大幅度提升。对于中国联通而言，重组之后其固定业务将会得到加强，其员工应该重视对固定业务的认识和学习。
其次，运营商应该加强对员工企业文化的培训。不同的运营商具有不同的文化，重组之后不同的文化要相互融合，并形成新的文化，因此，原有企业的员工需要积极学习并适应对方的企业文化，以减少重组可能带来的冲突和摩擦。吕成华认为，中国网通和中国联通尤其需要注意对员工进行企业文化的培训，因为这两家的企业文化迥然相异，并且实力不存在太大的悬殊，所以两者将在文化上存在一个碰撞融合的过程。
