然而这并不意味着华为在接下来的几年中发展势头无可阻挡。正相反，各种隐忧正在迫近。华为的低价策略为其拓展了广阔的海外市场。但从长期来看，这是一种以利润换市场的行为。近几年华为在销售收入急剧增长的同时，其利润率却在大幅度下降。2003年华为的毛利率是53%，2004年下降到50%，2005年下降到41%，2006年甚至只有36%。
在海外收入比重方面，2004年是41%，2005年是58%，2006年突破65%，2007年或将突破70%。国际市场步伐愈来愈快，同时，风险也蕴含其中。如何避免国际市场波动、非市场因素影响，以及处理好公司治理透明度等问题，成为华为未来必须认真面对的挑战。
一手缔造华为“狼文化”的任正非，当然不会坐视自己的狼群变成待宰的羔羊。他还要带领这群刚刚突围的土狼，继续掠食。在这个关头，他需要重新唤起这支队伍的狼性。
华为员工数万，由于历史上离职的员工仍保留工号位置，其工号序列迄今已经排到10万以后。新进员工自然排号靠后，而排号靠前的则自然是老员工。这些老员工不仅能获得新人敬服的目光，更因股权收益而拥有更稳定的薪酬预期。他们居功至伟，却也有可能缺乏上进动力，并且与新员工地位、待遇的悬殊，甚至能引发后者的消极情绪。
“工号文化”和功臣意识腐蚀狼性，那么就必须拿它开刀。任正非的新辞职运动，根植于这样的内部因素。
传递危机意识
任正非从任何意义上都是中国企业家的典范，已花甲之年的他没有停下来的迹象，“不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。”
国际巨头们已经不得不对来自中国的华为多加小心，任正非却保持着危机意识，并且始终将他的危机意识传递到公司上上下下。
“我们远不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson……那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。”任正非说。
“华为的红旗还能打多久？”这或许是他始终在向自己和员工提的问题。华为的国际化才刚刚开始，面对国际竞争对手多年的积累，华为这样的中国企业仍然稚嫩。
管理层是稚嫩的。“华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务，等等，全都是外行，未涉世事的学生一边摸索一边前进，磕磕碰碰走过来的。企业高层管理者大量的精力用于员工培训，而非决策研究。”
员工也是稚嫩的，以至于任正非慨叹华为“浪费”了太多钱用于员工培训，却要到若干年后才能看到苹果成熟。
危机之下，负重前行。任正非断言飞速发展的通讯行业的技术革命迟早要到来，而只有这样的机会，才能颠覆国际巨头的王朝。机会总是降临在准备好的人身上。
