通信世界网消息(CWW) 对于中国移动提出的大连接战略，目前各方面的解读比较集中在“大”的层面，而忽略了对“做优连接服务”、“做强连接应用”的思考。

特约撰稿人云晴

作为国内最具实力的运营商，中国移动提出的大连接战略迅速得到了各方关注。对该战略的解读和研究也成为相关方的重要任务。毕竟这样一个战略不仅对中国移动本身意义重大，对整个中国信息通信市场也将带来举足轻重的影响。在目前的一些解读中，我们看到了很多对“大”的关注，例如“在中国，如果一个人带动10个连接，10亿人在中国将是100亿的连接。全世界现在有50亿张SIM卡，一个人带动10个连接总共就有500亿连接。”

除了对规模的强调，大连接战略也提出了“做优连接服务”、“做强连接应用”。在做优连接方面，强调的是连接的质量和成本；在应用方面，提到的是“围绕连接有一系列应用，怎么样把这些应用有机集成到一起，简单推到各行各业？”中国移动在基础网络设施方面的建设和规划优势毋庸置疑，然而对大连接的有效落地，对“大”、“可靠”、“经济”的强调不应该冲淡对“需求深入理解”、“有效数字信息服务”的关注——因为在某种意义上，它们才是数字化转型的关键。为了说明这一点，我们可以回顾一下同样将物联网作为信息产业发展重要支柱的德国“工业4.0”发展历程。

SAP推动“工业4.0”成功：绝非简单的规模化

“工业4.0”是基于工业与信息化的深厚基础，结合信息物理系统的智能化，形成以智能制造为主导的“第四次工业革命”。通过产品全生命周期和全制造流程的数字化以及基于信息通信技术的模块集成，将形成一个高度灵活、个性化、数字化的产品与服务生产模式。在“工业4.0”阶段，网络化、智能化、开放互联等成为关键词。

如今人们在谈论“工业4.0”时，常会用这样的表述方式：“大数据、云计算、互联网等都会应用到‘第四次工业革命’中”，看起来“工业4.0”似乎是这些技术的结果。然而我们只要对一些代表性企业进行简单回顾，就能够体会到，德国的工业信息化进程与信息化技术、信息化企业的发展相伴相随，共同成长。“工业4.0”蓝图看起来更像是引导技术发展的原因，而不是技术进步的结果。

先来看看德国工业信息化发展中最为重要的企业之一SAP（SAP前CEO Henning Kagermann是“工业4.0”概念的最先提出者之一）的发展历程：SAP最初从ERP系统入手，而ERP在发展成熟前经历了MIS（管理信息系统）、MRP（物料需求计划系统）、增强MRP共3个阶段。

ERP将企业的物流、资金流、信息流进行一体化管理，强调有效地管理和利用企业整体资源。第三次工业革命后，随着信息产业的发展、企业要求管理进一步精细化、工业生产数据分类管理等条件的逐步成熟，工业与信息化通过ERP系统形成了很好的连接。SAP抓住这一机会成为德国乃至世界上联结工业和信息产业的最好企业之一。

1972年，5位从IBM辞职的员工成立了SAP（“系统分析与程序开发”），成立之初的远景目标是：开发用于实时业务处理的标准应用软件。参照德国工业与信息产业结合的节奏，SAP不断调整自己的方向。到1987年，SAP根据计算机技术的更新及软件产品的标准化进程，开发了对其具有重要意义的SAP R/3系统。当时，有850家公司使用SAP公司开发的标准软件，同时德国100家最大公司中有60家是SAP的用户。

借助正确的技术定位（客户端/服务器架构、统一图形界面、关系型数据库）取得市场先机的SAP并没有停止创新和持续发展的脚步。1997年，SAP提出新的CRM和供应链管理解决方案（SCM），并开始开发针对不同行业的行业解决方案。SAP更为深入地介入到垂直市场，与此相对应的是信息产业与工业的结合深度进一步拓展。2000年，每天有超过1000万用户在使用SAP解决方案。

作为实施“工业4.0”的核心力量之一，SAP一直在工业信息化领域开展积极的创新工作。SAP和工业界合作伙伴在德国德累斯顿市建立了SAP联合创新实验室。在这里，SAP展示了未来工厂中领先的软件和硬件集成的应用场景。

SAP实验室的核心合作伙伴包括Accenture、HP、微软欧洲创新中心、FESTO、SIGGA、Wirpo等。在这一长串名单中，有工业巨头FESTO，有对企业发展战略和工业流程研究深入的顶级咨询公司Accenture，有把握云架构运营的创新企业，有电信和解决方案运营商德国电信等，可以说是整合了工业信息化的全生态系统。

SAP的历程让我们看到“工业4.0”的提出绝非简单的“规模化”或是信息化技术的简单应用，而是工业与信息产业相辅相生，在战略、商业过程层面，更是在工作流层面紧密结合自然而然发展的结果。这样的“顶层设计”通过无数个工业项目反复自上而下、再自下而上的理论和实践验证，具有强大的现实基础。

这样的发展历程，体现出战略设计者的行业定位思考：物联网产业尤其是工业物联网具有“规模经济+复杂度经济”的特点，不应只将关注点放在规模和质量方面，而需要投入足够的力量充分理解个人客户、家庭客户和企业客户的真正需求，并由此设计出有价值的产品。

中国移动的大连接：“大”只是基础

相比较而言，国内电信运营商比较缺乏向价值链上游的应用、服务、咨询等拓展的能力，而是将视角更多地放在基础设施网络及部分重点行业应用方面。或许是过去若干年因为“人口红利”带来的规模经济发展模式太过顺利，运营商一直比较缺乏投入资源开展复杂度经济模式研究的决心和手段。

具体表现为可能存在一种认识误区：凡是无法复制、快速形成规模化销售的项目和解决方案，运营商对大量投入都持极为审慎的态度，而是希望通过合作伙伴的力量共同推动项目实现。这样一来，项目主导权和核心价值就可能同时一并移交。即使项目最终成功，项目的经验与核心知识也很难实现向运营商的迁移。

在规模快速发展、运营商占据主导话语权的阶段，这一矛盾尚不明显——因为运营商可以凭借市场势力获得对项目的话语权。然而在数字化转型已成必需时，这种之前不太合理的“倒挂”模式就会出现问题。