通信世界网消息（CWW）近年来，随着“人口红利”的逐渐消失，运营商的用户总量趋于稳定。在整体市场“蛋糕”不变的情况下，运营商的用户发展如果用时下热门词语来描述，就是“内卷”。特别是国家在放开“携号转网”政策后，用户在各大运营商之间被反复“抢夺”，运营商一线营销能力成为“抢夺”用户的主要能力。在这样的背景下，如何做好市场一线的网格化管理，成为运营商用户规模发展面临的难题之一。
网格是运营商直接面对市场一线的最小生产经营单位，担负着网格内的市场发展任务，负责大众市场和集客市场的所有运营职能，对网格内的业务和用户发展负直接责任。网格负责人还可以敏锐地发现市场机遇和挑战，独立开展生产运营；在必要时能够及时寻求后台支援以完成复杂、高难度的工作。网格化运营不是自上而下简单地多了1层指标分解，网格是一线作战单元，需要直面一线市场竞争。然而，现实却往往与理想背道而驰。
网格化管理面临的难题
在网格化运营方面，中国电信起步最早，首先在上海浦东试点成功并向全国推广，不断优化划小机制，进行了5级划小，包括以店包片、5级包区两种机制。另外两家运营商虽然起步较晚，但也开展了一些网格化运营尝试。
L公司属于国内某大型基础电信运营商下属的省级分支机构，虽然在网格化运营初期进行了大规模的调研及准备，但还是在发展过程中遇到了较多的管理难题。
网格体系方面的难题
“金字塔形”管理机制显露弊端。经过20年的高速发展，L公司遇到了发展的瓶颈。一方面，企业增长乏力，传统语音业务被颠覆、流量业务加速贬值、新兴业务拓展困难；另一方面，用户的需求没有很好地得到满足，套餐数量繁多、问题响应不及时、用户满意度下降。原来的“金字塔形”管理机制使得指标和压力层层分解到基层，“上面千条线，下面一根针”，基层压力越来越大，复杂的问题却得不到及时解决，公司经营面临重重积弊。
对于L公司来说，“金字塔”塔尖上的决策层不清楚一线的具体职能，而即便清楚，信息也会在层层传递中部分丢失，因而出现大量问题无法得到解决、营销契机因内部流程而丧失等现象。从管理角度看，公司流程都是严格且健全的，如果问题没有得到解决，那一定是流程中的某些环节出现漏洞、某些人没有作为导致的。“金字塔形”机制的存在，使得L公司中没有人愿意去触碰这些问题，问题慢慢累积形成了更大的问题。
网格组织划分不明确。笔者调研时发现，L公司目前仍有大量员工对网格组织划分不明确，导致网格员工对网格化管理缺乏统一认识。由于早期公司仅对网格划分作出基本描述，并没有进行详细的解释，造成各级人员对网格化经营管理的理解不一致。
首先，网格划分的主体不够清晰，物理网格、逻辑网格交叉存在，导致网格重复覆盖。其次，网格划分标准不够合理，没有充分考虑一线工作实际，地域较大的网格在人员配置、资源匹配上存在明显不足。再次，网格划分的程序不够严格，没有严谨的方案设计，仅仅按地域进行简单划分，使得网格管理者和员工都缺乏网格化意识。最终导致网格管理方式粗放，任务、目标、资源未能一一匹配，难以实现责、权、利的统一。
责任划分不清晰。一是条线优势无法互补。在营销过程中，大众、家庭、集团不同条线间有着较深的壁垒，存在信息割裂、协同不足的问题。特别是业务融合能力不足，不仅是“部门墙、岗位墙”的原因，还有一线人员长期从事某一项业务营销，逐渐失去全面分析问题基本素养的缘故。
二是责任划分存在真空。“上面千条线”，条线管理落到区域市场出现碎片化，没有整合成整体，未能有效形成合力。责任划分存在真空地带，该管该做的没管好、没做好，不该管、不该做的管了很多、做了很多，占用了大量的时间和网格人力资源。
职能体系方面的难题
L公司网格下的考核指标主要分为经营绩效指标和奖罚指标两个部分，经营绩效指标分为收入日完成率以及收入日增长率，奖罚指标主要包括宽带有效率、计划完成率、智能终端销售量、实名制执行状况和业务发展等。
现阶段这两种指标都有一定的缺陷，没办法做到更细致地划分员工的薪酬等级，使员工实质性付出的努力与其收入相匹配。以宽带装维为例，其指标设计非常繁杂，即使出发点是希望通过多方面控制，提升员工的工作效率；但是过多的指标难免会让员工望而却步，无法达到真正刺激员工积极性和主观能动性的目的。
支撑体系方面的难题
L公司和许多大公司一样，存在着支撑环节太多、周期太长的弊端，造成企业运行效率低下，网格员工经常在遇到问题时不知道该向谁寻求帮助，往往需要经过复杂的协调沟通，才能真正找到相应的支撑人员，协调工作周期长、难度大，以致错失销售商机。此外，L公司在网格员工培训上略显不足，网格经理缺乏管理意识，员工主动参与经营意识淡薄。
网格化管理难题的破解方案
L公司作为国有企业，可结合企业实际情况进行改革，逐步解决网格化管理中存在的各种问题，打造一个目标明确、制度明确、任务明确、考核明晰的网格组织管理体系。用改革、创新和红利驱动一线网格的生产经营，让网格真正成为直面用户、直面竞争、提升市场份额、增加业务收入的“作战”单元。
网格体系优化
依据“区域特点”，明确网格定位，清晰市场方向。参考街道、乡镇等地方行政区规划，综合考虑属地人员配置、用户规模、对标竞争对手及工作开展便利性等要素划分网格。原则上，一个网格覆盖街道（乡镇）数不超过3个，或不超过10万个通信用户及2万家庭用户。
综合考虑网格区域市场属性，不同区域市场环境决定网格营销的重点目标市场和用户。根据网格内市场特点，可将网格按照“商圈、商业楼宇、社区、工业园、乡镇、校园”进行定位，该定位与网格的政企、市场等属性分类相结合统筹考虑。
网格区域的市场属性决定了网格的工作重点，网格的工作重点又决定了网格的考核导向，考核导向又决定了网格的经营决策方向。公司上下要结合网格划小效能进行考核评估，为网格管理提供参考依据。
根据“一图四表”（见表1），明确市场规划，清晰营销策略。充分利用工具，结合网格本地市场定位情况画图入格，借助“一图四表”工具，明确网格营销重点目标市场、用户及营销策略，这是网格化后最核心的工作参考和评估依据。各级单位、主管部门、网格运营中心都需要认真理解并严格执行此类要求。
网格团队构建。作为网格运营的关键，网格长是运营思路落实以及运营成功的核心所在。因此应通过双向选择、公开竞聘等方式，动态配优配强网格长队伍；通过调配网格自有人员、落实装维入格，充实网格力量，达到“人员沉下去，支撑强起来”的效果；邀请内外部力量，以实战培训为主导，不断提高一线人员的理论知识水平以及核心技术能力。与此同时，还要建立起一套完善的退出机制，如若管理人员的业绩考核不达标，则需要退出，以此督促网格管理人员更好地发挥其工作技能，实现“头雁效应”。
网格长的职责定位：负责区域内大众市场、家庭市场、政企市场的营销拓展和服务工作；对区域内加盟店、授权店、连锁渠道和直销渠道的业务管理、政企宣导及服务提供支撑，组织协调各类渠道对家庭、社区、沿街商铺等细分市场开展营销拓展和服务维系；负责网格区域内政企单位用户关系的建立与维系、行业市场分析与营销，挖掘政企用户的移动信息化应用需求，为政企用户提供个性化服务及相关产品，同时做好日常的走访拓展、信息收集、用户建档、协同营销等工作。
营业厅经理的职责定位：负责贯彻执行公司业务规范和营销方案，组织管理营业厅营销工作，保持营业现场秩序井然，确保前台服务流程顺畅，处理投诉分析改进建议，提升服务质量，通过服务窗口为公司树立良好形象。
行销队伍的职责定位：负责各类场景行销渠道的管理和运营、行销规模拓展及组织执行营销工作。具体包括区域性的统谈合作、团队组建及业务能力提升、合伙人业务销售、用户拓展、基本佣金的配置、融合营销活动策划组织等。
装维人员的职责定位：主要负责区域内宽带的装机和维护、投诉处理、用户服务、工程建设、业务随销等工作。通过装维服务保障，提高用户满意度；通过发挥装维入户的优势，实现家庭/政企产品的随销，促进网格营销协同。
明确网格经营主体责任。明确网格看管责任和工作职责，将原有各专业条线职责统一整合，承担CHBN（个人、家庭、政企和新业务）全业务覆盖的职责；搭建合理的考核体系，考核指标要聚焦重点、责权利对等。
对网格重点营销活动进行过程管理，让每个人的行为清晰可见，让每一天的结果清晰可见，从而实现网格关键任务的有效推进和落地。网格长可借助“表、板、会、晒”等工具实现网格任务落实，具体见表2。
职能体系优化
绩效考核机制优化。网格长对网格成员实施考核，原则上要精简聚焦，考核项目不超过10项，同时为确保网格成员关注网格整体业绩的完成情况，网格业绩考核占考核的权重应不低于20%。网格长需营造网格成员关注网格目标的管理氛围。在设置考核项目时，除关注重点指标外，还应关注网格短板指标的改善，通过“毛利牵引+增量收益分享+KPI考核”的方式对绩效考核结果进行奖励，以此激励员工。
完善激励机制。激励作为管理的有效手段，要在日常工作中充分应用，结合网格成员的考评周期及时实施。
即时激励：对网格成员进行即时激励，强调激励的时效性。例如对网格中当天表现突出和进步最快的员工进行微信群通报表扬并兑现相关激励，让员工第一时间感受到被关注和重视，同时也能激发其他员工的积极性。
积分奖励：业绩积分以及团队积分都属于积分奖励的范畴。业绩积分主要用来体现员工在工作中所取得的进步及成绩，而团队积分主要用来体现整个团队是否存在合作精神。业绩积分涵盖工作指标完成情况、工作量等，可在网格宣传栏内设立积分排行榜，每月列出积分排名靠前的网格成员，表现突出的成员将获得一定奖励。
标杆激励：制作网格明星榜宣传栏，定期评选出在各方面表现突出的先进个人，如最佳成员、进步之星、岗位能手等；也可采用“广播”的形式宣传在日常工作中表现突出的员工事迹，在公司微信群、员工朋友圈转发，公司OA首页刊登，鼓励向思想进步、作风优秀的网格成员学习，形成你追我赶、奋发向上的工作氛围。
支撑体系优化
建立高效“倒三角”支撑流程，外部以用户为中心，内部以一线为中心，让用户需求和满意度从“与后端隔绝”向“与后端紧密联系”转变，形成“后台围着一线转，一线围着用户转”的局面。L公司的各级管理者，要清醒认识到网格是公司绝大部分生产任务的最终执行单元，要尊重一线的属地管理自主权，不能将“倒三角”的管理支撑体系当作一个口号，要真正让一线“知晓信息”的人来指挥和调动资源，让一线真正能高效直面竞争和市场发展难题，并努力做到以下几点。
一是强化市级调度中心建设，设置调度专员。在调度方面，网格长负责生产任务包派发、预警督办、网格能力诊断等，直达网格一线，减少层级指标加码和效果衰减；在培训方面，通过现场培训、网格培训、直播培训等形式，面向不同网格成员群体，开展差异化培训。
二是建立“一表一群两会”运营调度机制。“一表”即精准任务表，依照网格类型分别制定，按日跟踪进展。“一群”即网格工作微信群，按日复盘，通报网格产能，制定提升计划。“两会”即一周两次调度会，周一调度会面向全市各个分部，周四调度会下沉至区、县分公司分管领导。
三是完善“三向调度、三台协同、三屏联动”运营体系。“三向调度”即对下集中生产任务调度、对上寻求支撑调度、横向中台间无缝调度。“三台协同”即通过网格调度中台，实现个人、家庭、政企协同调度。“三屏联动”即在市级指挥大屏、网格看板中屏、人员手机小屏上，实现自动数据推送、任务推送、预警推送等。
四是完善“倒三角”支撑体系，提升响应效率。组建跨专业支撑团队，明确职责，作出“1小时响应”承诺。同时，网格运营中心定期分析重点问题，交办至责任部门限时解决。总之，网格化管理能将运营商的人力资源优势发挥到最大，实现管理上的有机统一，跟踪属地政企和公众用户的营销服务策略执行情况，不留任何“死角”。希望各大运营商能重视网格化管理，并不断优化其管理体系。
