通信世界网消息（CWW）在当今新冠疫情防控需要的巨大冲击下，航空运输业不仅要面临高铁带来的竞争，还要应对数智化引起的市场效应升级，以抢占更多的市场。挑战和机遇并存，如何抓住机遇、迎接挑战，是航空运输业亟待解决的问题。
外部挑战之下的困局
新冠疫情导致竞争加剧
谁都没想到，“20200202”（2020年2月2日）千年一遇的日子，迎来的却是“千年一遇”的病毒。新冠肺炎疫情之下，旅客出行意愿降低导致国际旅行市场大幅萎缩，国内运力过度投放，加剧了航空公司的竞争，造成市场信心和机票价格“双滑坡”，2020年上半年中国民航运输总周转量319.1亿吨公里，为2019年同期的50.8%，全行业亏损超600亿元。2020年成为民航财政年度史上最糟糕的一年。
数字时代竞争加剧
数字化大潮下，企业面临新的博弈环境，竞争程度加剧，企业生存的关键不再取决于规模大小，数字技术的作用愈加凸显，各行业积极引进新技术抢占市场竞争制高点。从市场吸引力和应用成熟度的维度分析，金融、电信和电力等行业数字技术应用规模大、成熟度高，交通业处于中游位置，如图1所示。
图1 各行业新技术应用成熟度
高铁发展带来的竞争加剧
高铁运输作为民航运输的主要竞品，1000千米内对民航的替代效应明显。截至2020年底，我国高速铁路运营里程达3.79万公里，100万人口及以上城市高铁覆盖率达95%。与此同时，高铁信息化水平突飞猛进，在旅客出行体验方面大幅提升，从线上销售到无纸化出行，民航用了17年，铁路仅用8年就实现全覆盖。
2016年以前，SDA航空公司（山东航空公司，以下简称“SDA”）职工出差，乘坐本公司航班的人数多于乘坐火车的人数，但随着高铁扩网和提速，乘坐高铁的人数超过了乘坐航班的人数。高铁和飞机出差次数比有了明显变化，2013年为1:2，2017—2019年为1.6：1，凸显了高铁对民航的替代效应。
目前，航空公司面临着前所未有的挑战。一方面，疫情引发客源减少、运力产能过剩，高铁和其他出行方式分流，过度竞争导致票价滑坡，座公里收入RASK不足0.3元，营收水平处于历史最低位。另一方面，航空公司提供的产品、服务与旅客不断变化的需求仍有差距，传统手段无法应对突变的大环境。
面临异业和同业的挤压，航空行业如何走出困局?
数智赋能发展的必由之路
自20世纪70年代起，随着计算机和网络技术的不断发展，数字世界逐渐被创造出来。与物质和意识世界完全不同，数字世界既虚拟又实在，它自诞生之日起就一直悄悄地、深刻地、不可逆转地改变和重构着一切。数字世界是对物质和意识世界的直接映射，是两者之间的桥梁，它的特点是价值增量大、边际成本小和复用性高。数据具有通用性、流动性和穿透性，可描述并揭示物质及意识现象。
数字化、网络化和智能化被定义为“第四次工业革命”。在以往任何一次技术革命中，致力于发展它、使用它的人都成为最大受益者。
2020年4月，国务院发布了《关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》，首次将“数据”列为生产要素，与“土地、劳动力、资本、技术”并列。数据是企业的核心资源，也是核心竞争力。真正认识到这一点的企业，将拥有先发优势。但知难行易，就像航空公司真正认识到航线网络和基地布局是核心问题的时候，大都已花费10年以上时间。
2020年9月21日，国资委发布了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》（以下简称《通知》），要求国企在新一轮科技革命和产业变革浪潮中，增强竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，强化数据驱动、集成创新。
随着AI(人工智能)、Big Data(大数据)、Cloud Computing（云计算）、IoT（物联网）和5G等新一代数字技术涌现，越来越多的运营管理和员工行为转化为数据，通过深度感知、实时传输交换、高级建模分析挖掘、快速计算处理，精准解决安全运行中的痛点、难点，打通服务营销中的断点、堵点，实现运营优化和生产组织方式的变革，成为低成本、高效率发展的必由之路。
航空行业的数字化优势
●集中控制的传统优势
民航从事24小时不间断高风险的运输业务，需要在全国各地和国际网络以及地域空间中展开。如图2所示，菱形代表航空公司的总资源量，因为移动化、分散化的运行需要，实行分公司和基地的分散控制，必须在规划、运行、营销、财务和IT等领域实行垂直集中管控，以避免稀缺的资源被过度分配，实现安全可靠的运转。
图2 集中控制与分散控制
●数据资源丰富的优势
民航属于高度依赖资源投入的行业，同时也是数据资源密集型行业，运行中产生大量数据，飞机和旅客作为两大数据源，来源单一、标准统一，相对其他行业易于开发利用。
●信息化基础的优势
航空公司市场化程度高，业务和流程相似度高，信息化服务提供商产品较成熟，技术可获得性较好，以SDA公司为例，信息化覆盖率达到95%。
航空公司数字化的劣势l 资产“沉”和运营“重”
航空公司作为24小时运行的运营商，属于重资产运行。业界普遍认为资产负债率预警线为75%，目前大多数上市航空公司负债率为60%～70%，而在新租赁准则实施后将提高9%负债率。
另外，航空公司运行、营销和服务流程很复杂，如过站航班保障结点至少27个，需270个工种协作，才能保障飞机安全正点起飞。
●技术转化的周期性长
一个IT系统须经历长期机会研究、短期机会识别、可研立项、需求形成、采购和合同、实施、验收、上线运行八大阶段，从无到有，从规划到建成，产生可见效果一般需要1～3年。项目成功需要“因为相信而看见”的远见，以及承担风险的能力。
●数字技术人才匮乏
目前具备数据能力的人才匮乏。数据能力是通过数据提出问题和解决问题的能力，包括数据感知、记录、汇聚、分析、应用和管理等。传统的管理习惯于事前布置、事后监管的人人交互方式，不习惯互联网、大数据、AI等人机交互的新方式。数字技术跨领域、跨专业，既懂业务又懂IT的跨界“π型人才”(至少拥有两种专业技能的高级复合型人才)需要5年以上才能成熟。
数智赋能的举措
数智化本质上是一个不断再认识用户需求、公司战略和资源等因素，引进当下最前沿的数智技术，创新解决新老痛点的过程。具体举措分为四大部分。
强化组织l 数据文化和数字化战略
发扬“开放、平等、协作、分享”的数据文化，建立数据思维和数据感，消除对数字技术的恐惧和排斥，研究制定新战略，培育高水平、创新型、复合型数字化“π型人才”。
●“一把手”工程
根据《通知》要求，数字化转型是企业战略性转型，实行“一把手”负责制。“一把手”负责制是指各层级“一把手”高度重视、亲自参与、协调解决具体问题。
● 建立创新实验室
数字化创新是颠覆和探索，不可能像工程管理一样100%落地成功，因此需要配套容错、试错的创新激励体系，组建由业务、数据和IT三方工程师的跨部门、跨职能创新实验室，统筹数字化能力，孵化有潜质的创新项目。
创新机制
●激励机制
技术创新关键在人，创新KPI(目标式量化管理指标)考核评价“指挥棒”，授予充分的人财物自主权和技术路线决定权，营造有利于激发人才创新的生态。《通知》强调优化体制机制，建立与营收、成本、员工数、民航特点、数字化水平等匹配的专项资金投入机制。
图3 信息技术部门定位
重新定位IT部门职能，从成本中心转向价值创造中心、从生产维持型转为创新研发型、从后台隐蔽工程到前台产品，做强做优IT，形成核心竞争力。如图3所示，IT部门传统角色是“可靠运维人和技术平台支撑人”，在新职能体系中这部分权重将降至50%，而“变革驱动者和业务共创者”的新角色权重将逐步增加至50%。
●“五熟”模型
新技术需要个性化开发，以适应所应用的场景，需要“顶层设计、聚焦资源、重点突破”。在新技术引进过程中，笔者经长期实践总结出“五熟模型”以评估成熟度。当决策层、主用户、需求、技术和IT部门技术驾驭力等五要素成熟后，才能引进，否则易导致“烂尾现象”。
●“最优解”被选择机制
数智技术面临技术选型和关键技术路线选择等复杂决策，应以价值效益为导向，建立“用数据说话”的决策机制，养成“用数据说话”的习惯，形成“数据不能被观点打败，只能被数据打败”的思维方式，以达到“最优解”被选择的目的。
优化业务
●数字化的评价体系
数智赋能高效运行。数据实时高速联通，突破公司边界和时空限制，实现24小时线上线下联动，解决多基地、分散化运行难点。以SDA公司为例，为破解航班正常性的行业难题，通过构建数智化运行的评价体系，整合全域数据资源，在所有流程中嵌入深度分析功能的埋点，技管结合全流程闭环，实质性提升正常率。2020年SDA公司航班正常率91.7%，位列国内十大主要航空公司第一，成为中国首个进入亚太TOP10的航空公司。
●数智赋能流程优化
利用数字画像技术，识别员工技能风险和“错漏忘”作风风险，破除传统人管人，不敢得罪人的国企弊端，解决长期悬而未决的问题。IT技术链有机串接沉重流程和复杂工种，形成高效网络。
变现技术数字化技术足够“轻”。数据资源零折旧，具有规模收益递增和边际成本为零的特性，越用越多，越用越好。
●数字资产管理系统
农业时代最活跃要素是土地和农民，工业时代最活跃要素是资本和工人，数字时代最活跃要素是数据和IT工程师，管理和发展好这些要素，就“掌控”了生产力。
我国数据存储标准化程度低，使得数据的整理与结构化困难。应建立元数据管理系统，以盘点数据资源，摸清数字资产家底。把零散数据变成统一规范下的数据，从源端治理（ERP、CRM）到末端治理（数仓），提高数据质量。
●数字化平台赋能
搭建大数据平台，分为业务数据化、数据业务化和再循环3个阶段：一是业务数据化，即业务在线，业务流程信息化，用信息系统承载业务流程；二是数据业务化，即数字智能，把数据分析的结果反馈到业务系统中，包括数据可视化、统计分析、数据挖掘寻找关联关系、机器学习实现趋势预测和战略决策；三是再循环，即数据沉淀和数据应用，数据反哺业务实现升值变现。如图4所示。
图4 数智赋能实现路径
●数智赋能核心业务数智赋能从“大水漫灌”转为“精准滴灌”，是变革的核心驱动力。利用数据之间的强关联性代替因果关系，直接找到问题答案，重构安全运行、服务营销关键业务。
数智赋能安全。以SDA公司为例，为破解飞行品控的行业难题，行业创新QAR（快速存取记录器）大数据平台、算法、飞行品质监测管理系统F-ROMS，有机融合数智技术与飞行技术，首创进近操作再现ACE，飞机落地15分钟，即上传刚才进近和着陆数据至飞行员手机，教员现场点评该起落的秒级数据，改进下一起落操纵，实现线上线下融合OMO（行业平台型商业模式）。
基于AI，首创不稳定进近RUA应用，从发生问题事后处罚，到感知数据提前预警，较过去万时率（一万小时发生飞行事故的次数）考核更高效，形成基于微观数据的全局品控体系，连续3年安全品质指数提升。实践中还利用数据透视力，跨界反哺飞机排故，提高了机队派遣率。该大数据平台入选国资委工作交流案例，获民航科学技术三等奖，并申报软件发明专利。
综上所述，为迎接新冠疫情和高铁等外部环境挑战，航空业应紧抓新一轮数字革命机遇，以数字化、网络化、智能化催生新动能，赋能安全运行和服务营销创新，分“强组织、创机制、优业务、上系统”四步走，实现航空公司高质量的新发展。
