通信世界网消息（CWW）继个人市场、家庭市场之后，政企客户市场成为近年来中国移动拓展的第三大市场，在个人市场饱和的情况下，政企客户市场发展前景看好，因此成为中国移动拓展的重点。近年来，中国移动在政企市场不断耕耘，取得了一定成绩，但是其收获与中国移动的整体企业地位并不相匹配。如何摆脱根深蒂固的“to C”思想，加强对于知识库的积累和建立，全面拥抱政企市场新特点、新模式，是中国移动未来提升政企市场地位的关键。
政企市场具有多样化、个性化特征
与传统具有规模经济特征的个人用户市场不同，政企市场复杂度较高，具有多样化、个性化的特点，属于典型的“复杂度经济”市场。要想在政企客户市场上有所作为，运营商就需要对政企客户市场的特点、规律和拓展方法进行深入的思考和理解。
很多信息企业在复杂的垂直领域市场找到了大量发展机会，在个性化、多样化、复杂化的市场中寻找到了与客户共同实现价值的项目。这种变化意味着很多新知识的出现和应用，同时这些垂直领域市场之间的互动呼应、相互推动作用体现得更为明显，单纯孤立的应用越来越少。在这样的生态环境之下，信息行业的宽度和深度都得到了良好发展。运营商要想把握这些政企市场的商业机会，将其变成自己新的利润来源，就需要从市场中寻找到真正有价值的问题和解决问题的方法。
中国移动很早就开始在政企客户市场发力，构建了相应的市场发展体系。但从市场影响力和市场势力等角度来看，其收获却与中国移动整体企业地位不相匹配。与许多其它电信运营商一样，中国移动无论是对生意模式的理解，还是组织机构的搭建，亦或核心知识的积累，都与典型的IT企业有着很大程度上的不同。
与IT和互联网公司大不同
在政企业务开展早期，运营商普遍比较缺乏向价值链上游如应用、服务、咨询等拓展的能力，因此更多地将视角放在基础设施网络及部分重点行业应用方面。这方面观点认为，宽带网络设施是信息消费的基础条件，但当前我国宽带网络速率、用户普及率、资费水平与发达国家仍存在一定差距，这在部分地区可能成为信息消费的瓶颈。因此对于电信运营商而言，关键是落实国家宽带战略，加快信息基础设施的演进升级，改善基础电信服务能力。这样的解读与中国移动在大众市场上的成功经验是分不开的。但这样的理解对于真正将资源投入到应用、服务、咨询等能力的培养和提升上起到了阻碍作用。长期以来，在政企市场上，包括中国移动在内的运营商被边缘化到仅是提供基础网络设施，与这样的观念有很大关系。
IT企业的解读则有所不同。IT企业的着眼点以及实际操盘的战场集中在移动互联网、云计算、物联网、大数据等新一代信息架构及技术应用领域，以及这些应用和基础网络架构的协同作用方面，以形成真正高效、友好的应用。这样的理解着眼于客户的问题，充分发掘了客户价值，因此在政企市场中占据了一定的地位。
互联网企业的关注点则更为精细深入，包括技术政策环境下的消费模式变化、服务模式变化，以及上述变化带来的客户微妙消费心理变化、消费习惯变化等，并试图从这些变化中挖掘出新的市场。这样的商机认知从未知中发现机会，甚至能够创造出新的IT市场，真正实现了运营商在政企市场一直想要而未能够达到的“做大蛋糕”的目标。
随着项目和案例的不断积累，IT企业和互联网企业的工作重心不断地向新业务架构评估、新业务模型设计、业务流程的理解和创新、工作流程的设计和优化等IT核心工作领域倾斜，在此过程中积累了大量的经验和知识。相反，运营商则将重心集中在客户服务、销售等增值很少、竞争激烈、同质程度高的领域，完全说不上经验积累，或者说这些经验很容易被替代。长此以往，客户对运营商的政企业务提供也有认识——运营商仅是一个名义上的销售总包，真正要讨论需求、解决问题，那么绕过运营商或许效率更高。这样循环的结果就是在很多项目中运营商沦落成了降低项目风险的“壳”，项目做完之后沉淀并不多。
当然，随着大量IT项目的开展，不可否认的是中国移动在一些项目中也积累了很多知识。通过这些知识的积累也拓展出来一些新的项目。但在重视销售而相对轻视知识库积累建立、IT核心能力培养的总体意识下，这种情况并未能够成为主流。
市场变化多端，云服务存机会
在政企客户市场，竞争的激烈程度比在传统市场有过之而无不及。其主要原因之一在于政企客户市场的关键是“控制”，而想要实现“控制”，就必须在熟悉游戏规则的前提下，基于良好的客户关系进行顺畅沟通，具备高质量交付产品的专业能力、可靠的产品和服务交付能力等。例如，专业能力领域的一个关键点是“迅速占据客户的业务流程”。无论谁提供服务，谁能帮助客户提升业务运作效率、有效支撑其关键业务流程，谁就能获得订单与收入。因此如何深入理解客户的生产运作方式、获取提供整合解决方案的能力就成为关键突破点，并且这种能力要具有一定的行业知名度与品牌效应。
政企客户市场充满变化，需要运营商具备足够的弹性以适应变化。在讨论政企客户市场拓展时，我们常会以德国电信T-systems为标杆，因为作为世界上少数几家能够真正提供全方位解决方案的公司，T-systems实现了欧洲第二的市场地位。然而，即便是T-systems这样的标杆企业，在业务发展过程中也出现了对市场变化不适的情况。
T-systems是德国电信的转型探索先锋，2013财年这一业务单元的收入在德国电信总体收入中的占比约为10.7%。这一年，T-systems尽管获取了订单数量的增长，然而其业务收入仅达到95亿欧元，同比降低5.2%。2013年T-systems雇员从52847人下降到50286人，下降比例为4.8%。不仅T-systems，英国电信（BT）的政企业务部门也出现了收入下降的情况。根据BT公司2013年的财报，其相关收入约为61.3亿英镑，比2012年的65.8亿有所下滑。这一变化发生在云架构逐步发展成熟的过程中。因此，政企业务拓展在此背景之下需要更为合理的方式。
在这样的变化过程中，云服务提供逐渐发展成为运营商新的商业机会。在这一变化过程中，中国移动又一次体现出了对规模化经济的留恋，将政企市场拓展的重心再一次放在了“资源”这种类规模化经济之上。大力拓展IDC业务，在很多项目中仅抓住资源池建设的角色，对业务重构、核心应用的开发及优化等核心IT业务有所忽视，再次体现了中国移动根深蒂固的“to C”思维。
国际上不少运营商对于云服务商机的判断却是逆此而行的。例如，Verizon对其数据中心资产进行出售，随后以“云服务虚拟运营商”的形式出现，向相应的基础设施厂商租用IT基础设施，然后加上自身的云服务和软件服务出售给最终客户。这样一来，Verizon可以在不用关注基础网络架构建设运营的情况下，依然将关注点集中在“云化”“开放式架构”“运营商快速提供服务”“引入第三方应用能力”等方面，通过这样的出售行为实现了业务的剪裁。这样的变化体现出运营商对轻量级业务作为未来重要转型收入来源的判断——这一点在中国移动的政企市场发展中体现得并不明显。
需重视人才与知识的力量
在中国移动政企市场的拓展过程中，“人是最重要的资源”的理念与层级化组织的矛盾也是一个不可忽视的问题。政企服务是一种复杂服务，它的高效完成需要高级知识工作者借助一套为实践所证明的方法论及不断积累的知识库以支撑。因此人的力量和人的价值需要得到高度重视。麦肯锡提出“人是一个公司最宝贵的资产”，埃森哲提出“developing people is our business”，无不反映出这种理念。然而在采取层级化组织结构的传统服务运营公司中，人的重要性并未提升到上述的高度。
企业决策的做出，更多遵循一种自上而下的“长官意志”，而不是最为贴近客户和市场的顾问，依据标准化方法论和客观事实做出的论断。需要认识到，提供咨询服务的企业不像传统服务公司那样是“业务驱动”的，从某种意义上来说，它是“人才驱动”的，没有合格的人力资源和配套的最大程度发挥人才作用的组织机构，企业很难提供高质量的服务。
过于强调“资源”的力量而忽视了IT核心知识的积累，忽视咨询和业务设计等核心环节而过于关注销售环节的资源投入，在云服务时期继续坚持“to C”的发展思维而无法实现业务方向的真正转变，专业力量未能占据其所应用的话语地位、人的重要性被组织所湮没——这样一些问题都是中国移动之所以在政企市场中没有获得其应有地位的主要原因。只有这些问题得到有效解决，包括中国移动在内的运营商才能够有机会真正实现对政企市场价值的发掘。
总之，政企客户市场的开拓虽不能一蹴而就，但观念和关键点的改变仍然能够起到“点石成金”的作用。在信息架构云化调整、数据成为新的业务驱动能力、IT行业面临整合之时，中国移动剩余的时间其实并不多。
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如何把握和理解政企信息化机会
这里以三防预警短信的发送为例，看运营商如何把握和理解政企信息化项目，并在其中尽可能获得最大的价值。
每到灾害期间，三防（防汛、防旱、防风）部门都要给所有市民发送灾情预警和人员疏散短信。某一个三防部门提出抢险救灾时灾害信息的发送需求，这一个信息是这样表述的：“为了确保灾害信息能够发送给所有市民，在台风到来前按照三防部门提供的灾害信息格式给所有市民群发一条短信”。如果在这个层面上开展工作，这个项目就可能演化成为一个资源密集型项目、网络能力扩容项目——典型的通信承载项目。
再往前一步察看指标体系中相关指标，其中有一指标“紧急转移人口”。这一个指标与灾害导致的后果相互联系，如果能够精确、快速地将信息送达“需要转移的人群”则是提升这一指标的良好手段。因此项目信息深化为“为了确保灾害信息能够发送给所有市民，要求在台风到来前按照三防部门提供的灾害信息格式，给所需要转移的市民群发精确的灾害提醒短信，帮助市民及时转移。目前群发的方式效率低、针对性不足”，这样的理解就可以帮助客户设计出一个优化IT流程的信息化项目。
更进一步，如果运营商具备丰富的解决方案知识库和案例库，下一步需要提供的就是“规范型信息”，也就是说回答“这个解决方案应该是怎样”的问题。项目人员可以先判断“三防”这一行业领域的发展情况和成熟程度。
在该省信息化规划中可以读到这样的内容“……加强处置重大特大突发事件的应急保障，推进应急平台建设，实现资源共享，推进城市应急联动系统与常态化运用模式，增强对自然灾害、安全事故、突发事件和恐怖事件的快速预警、决策和处置能力，提高突发事件的应急决策支持和指挥调度能力……”，也就是说，解决该问题的资源投入已经纳入政府的重点考虑范围之内，落实到具体项目，可以从“推进城市应急联动系统与常态化运用模式，增强对自然灾害、安全事故、突发事件和恐怖事件的快速预警、决策和处置能力”这句话来深入和具体化。
接下来的过程是对行业经理具体落地概念能力的要求——需要搜集理解大量的项目方案及和客户就具体问题点做反复沟通。在这个阶段，运营商有机会将问题翻译成为如下解决方案：将关注点放在数据能力上，通过人流量监控分析、人口特征洞察、位置轨迹分析、综合价值评估洞察等基础能力的整合运用，系统就能够提供给特定人群预测性的短信通知，同时这些通知是具有不同优先级的——距离灾情最近地区的人员、在预测灾害路径上的人员优先得到灾情信息。
这个解决方案能够将服务对象的范围控制得更为精确、动态且有灵活性，而且满足了提升“紧急转移人口”指标，又符合规划中提及的“快速预警、决策和处置能力”的要求。经过这样一层一层的信息层次提升，项目逐渐变得具体化，运营商借助咨询能力、大数据能力、信息系统建设实施能力等在给客户带来更多创新价值的同时，收获了一个非常有意义的政企应用。
来源：（《通信世界》杂志2017年第30期）
