近年来，在“数字中国”“互联网+”大趋势下，通信行业成为最为重要的基础性和先导性产业，国家要求运营商提速降费，加快网络基础建设，同时通过设置“两条红线”来考核运营商存量客户服务质量。提速降费对于运营商来说挑战不小，既要为网络升级付出更多成本，又要不断降低资费，资费下降确实能刺激客户消费，但是产品和业务创新的滞后性将直接影响客户感知，进而限制用户潜在流量使用量的增长。
根据三大运营商2017年财报，在用户规模方面，中国移动净增4G客户1.14亿户，总数达到6.50亿户；中国电信移动4G用户净增6017万户，总数达到1.82亿户；中国联通4G用户净增7033万户，总数达到1.75亿户。在营收方面，中国移动全年营运收入为7405亿元，同比增长4.5%；中国电信2017年营收为3662.29亿元，同比增长3.9%。运营商客户数虽然保持较快的增长率，但是营收增长率却没有与之同步，可见，在快速发展客户的同时，加强存量客户运营、激发存量客户的使用量显得尤为重要。
存量客户运营最为重要的抓手，就是存量客户关键界面，如掌上营业厅、官方网站、CRM客户关系管理系统等，这些都属于面向客户销售产品和服务的界面触点，如何在这些关键界面实现客户便捷地办理业务、享受服务和权益，成为运营商存量客户运营的核心课题。本文介绍基于行动学习的存量客户关键界面互联网化实践机制，阐述值得借鉴和推广的经验和做法。
几个关键概念
基于行动学习的存量客户关键界面互联网化的实践机制，主要涉及以下几个关键概念：行动学习、关键界面互联网化、“5+6+6”。
行动学习三大原则
行动学习，是指让参训者组成小组，在组员的相互支持下解决实际工作项目中的难题，以实现领导能力的发展。对运营商而言，引入行动学习要重点把握三大原则。
第一，发展导向原则。适用于公司内部经营发展、外部客户服务等重要工作专题攻关。
第二，一线协同原则。充分调动一线经验智慧和积极性，问题从一线来、解决方案从一线来，方案选择到一线去、效果评价到一线去。
第三，讲求实效原则。坚持问题导向，形成倒逼机制，制定时间计划，严格进度管理，保证规则经一线评议、功能经一线验收，做到后评估、巩固推广的闭环管理。
关键界面互联网化3个方向
简约、极致、迭代、微创新、免费、大数据、开放……在互联网时代，客户体验为王，传统电信级的体验不再具有优势。运营商业务支撑系统中沉淀和积累了大量的业务规则、流程、产品，但这些大都缺乏客户服务全流程端到端的考虑和客户体验设计，最终界面呈现一般根据开发人员个人理解和个人经验进行开发，容易导致客户对宣传内容不理解、对参与资格不清楚，办理方式不便捷等情况。
关键界面互联网化主要三大方向具体如表所示。
表 关键界面互联网化三大方向
“5+6+6”三大核心
“5”指五大关键利益相关者角色，“6+6”分别指需求精准六步法和商业流程6H体系重构法。
五大关键利益相关者角色，分别为一线人员、技术后台、业务后台、合作商家和公司领导：一线人员包括家宽装维人员、渠道经理、店面营销代表、社区经理、客户经理等角色；技术后台包括系统支撑人员、规划运营专家、技术开发专家等角色；业务后台涉及产品经理、营销经理、业务诊疗师、业务稽核人员等；合作商家的范围比较广泛；公司领导是极其重要的决策执行角色。在具体实践过程中，行动学习虚拟团队的设立，必须同时包括上述五大角色，还得全面考虑“五跨”——跨部门（市场、财务、人力、网络），跨地市，跨线条（营销代表、业务专家、技术专家），跨厂家，跨专业（前台设计、后台业务、UCD/UI/UE设计）。
需求精准六步法关键是尽可能全面汇总出最精准的需求，重点分为全省“痛点”收集、外省机会点调研、设计方向全员研讨、地市原型评估、成果全员研讨和需求最终汇总及提交原型设计六大步骤，具体如图1所示。
图1 需求精准六步法
商业流程6H体系重构法，将渠道体系、关键界面和商业流程生命周期（开户、鉴权、订购、充值、服务、销户）整合在一起，开展体系的流程优化和重构，能够有效避免重复开发、流程冗余、环节冲突等问题，具体如图2所示。
图2 商业流程6H体系重构法
实践机制应用案例及主要做法
基于行动学习的存量客户关键界面互联网化项目，最早于2016年底，由广东移动和百年基业联合启动，于2017年—2018年实施，广东全省21个市公司17个角色286人组建而成行动学习虚拟团队，同步成立5个临时党支部，下设24个党小组，完成36次行动学习和跨界对标活动，面向10086 APP手机营业厅等存量客户关键界面，共完成24个专题攻关和208项需求开发，95%的界面实现互联网化，所有相关业务一页办理，所见即所得。界面办理效率平均提升60%，手机营业厅月活数达2686万（全国运营商排名第一），并在全国运营商中首接支付宝和微信线下扫码支付，敏感业务引入人脸识别，全渠道为客户提供便捷、安全的服务，百万客户申诉率同比下降55%。
存量客户关键界面互联网化要实现最后的落地执行并保障成效，需要做到制度化、体系化、流程化、常态化，并与党建结合。下面结合上面的成功案例进一步展开分析。
制度化
一般情况下，行动学习虚拟团队面临的最大问题就是绩效管理，如何加强量化考核，确保对应绩效激励到位，变得尤为重要。项目实施方发布了《一线协同行动学习实施办法》《一线协同行动学习项目激励方案》，重点对行动学习全流程量化考核原则和细则、各个职能部门联合制定的激励方案进行界定，有效保证了参与者的积极性和创造性。
流程化
为了充分发挥行动学习的优势，确保项目成效，整个行动学习项目分为以下六大流程。
第一，招募组建期：发布信息、接受报名、审定名单。
第二，外部对标期：至少组织1次行动学习、1次外部对标。
第三，需求梳理期：至少组织1次行动学习、1次全量一线投票调研，并结合对标结果输出需求。
第四，设计开发期：至少组织1次行动学习，分阶段介入设计开发的过程，借助新型轻量化验收工具，实时反馈“痛点”，及时调整设计，优化开发。
第五，评审汇报期：跨部门联合评审项目团队的汇报，开展效果评估，选择最佳个人和小组参加最终总结汇报，邀请公司领导参加。
第六，巩固推广期：对优化成果进行跟踪调研，并确保固化新的优化机制效果和执行落地；同时开展绩效评分、先进评选工作。
体系化
要确保行动学习项目的成效，质量管理控制是非常重要的环节，需要从“人、法、测、机”四个方面开展体系化质量管控。
人——构建以一线和厂家为核心的多方团队：一线来源有代表性，覆盖全面；一线成员有专业性，必须经过严格筛选，且人员固定；厂家参与有针对性，资深专家全程参与。
法——外部对标和行动学习结合：外部对标跨界有针对性，选择标杆企业；行动学习有专业性，引导催化师必须是通信行业资深的专家，有效调动一线和厂家解决问题的凝聚力和专注力；流程管控有时效性，所有目标严格按照计划时间执行，提高优化效率。
测——面向全量一线开展投票调研和高保真验收：所有关键点下发给全量一线和部分客户进行投票选择，所有功能点都进行高保真验收。
机——统一开发设计、能力接口和外设标准：各厂家要统一开发设计标准，适应企业需求；界面外设统一接入标准，外部第三方接口统一接入，能力由企业统一输出。
常态化
行动学习项目的执行具有一定的阶段性和时效性，在项目周期结束后，需要在日常生产运营两个关键环节确保成效的持续性。第一个环节是在需求收集阶段，确保通过行动学习收集的一线建议直接同步到技术部门和厂家，直接由三方专家团队出具需求说明书；第二个关键环节是在产品设计阶段，一线专家把关，面向体验实时介入设计开发全过程，将办理流程痛点消灭在设计阶段。
面向未来，基于行动学习的存量客户关键界面互联网化的实践机制，可以进一步帮助通信运营商加速互联网转型，提高运营效能。在运营管理方面，让团队成员成人达己，拓展思维，激发学习斗志，解决组织问题，连接团队智慧，攻坚克难；在IT管理方面可以实现需求精益管理，推动设计需求敏捷开发，在规模团队敏捷组织、复杂需求敏捷交付、业务端敏捷提升、投资效益精益管控、端到端高效运营等多个方面进行拓展和提升。
