随着中国经济进入新常态，中国经济的发展动力开始发生变化。共享经济时代的到来、国家“一带一路”倡议的提出，促进各行各业的商业模式发生改变，有力推进企业创新与转型升级，越来越多的中国企业正在“走出去”，全球共享将成为一个必然趋势。通信运营商作为央企，率先迈出了转型的步伐，其中，财务部门作为价值管理和风险管控的部门，在转型和创新方面发挥着重要的作用。
市场竞争形势严峻，财务转型刻不容缓
当前，随着信息技术日新月异的发展和“互联网+”时代创新商业模式的不断涌现，人们对通信服务的要求正在逐渐提高。同时，技术的变化也促成了人们意识的变化，伴随着云计算、物联网技术的发展，人们对运营商提供的服务质量和形式都有了新的要求，此时市场出现了大量新型互联网公司，电信企业面临着严峻的竞争形势。在这种形势下，许多企业都选择了进行财务集中管理以及建立集中共享式的财务控制管理中心。而电信企业发展的时间已经较长，通过不断的转型和改革，电信企业市场规模不断壮大。在这一经济转型期的重要时期，电信企业也要抓住机会，继承财务转型的任务，更加深入地进行财务集中发展，为企业提供更好的财务管理服务，进一步提高企业管理水平。
观念转型。营造以价值为核心的财务文化氛围，在市值管理时代宣传和渗透资本市场理念，由以收人和利润为导向转向以现金流、企业价值为导向，对财务管理职能和角色进行重新认识。电信运营企业需要借助内控和全面风险管理的正式实施，继续规范和加强财务管理基础工作，使财务管理工作走向规范化和系统化，为财务转型的成功实施提供基础和保障。电信运营企业还需从培育执行文化入手，基于战略导向提升财务管理运作能力，成功实施“价值引导、成本管控、效益分析、需求挖掘”职能，将财务管理体系从传统核算型逐步转变为决策支持型，为企业的发展提供强有力的支撑。
报告转型。电信运营企业实施财务转型需要不断完善财务信息质量确保机制，提高对外财务报告的信息质量，致力于统一数据口径，整合业务、统计与财务信息，加强财务数据分析与预审工作，重点关注对资本市场披露、对集团上报的重要数据，加强数据预审，保证数据披露质量。运用报表盈余管理改善外部披露信息，实现自定义管理需求，通过报表系统自动生成标准的定制管理报表，强化预防机制。满足预算管理、管理报告和成本管理对核算信息的要求，定期生成标准的内部报表。通过不断完善对外和对内财务报告体系，发挥信息服务和决策支持作用。
人才转型。财务人员将更多从事财务价值创造的工作，运用人工智能技术，解决更多财务分析等问题，通过分析企业积累的数据，将对未来经营决策做出更好的评估和预判，同时也可以通过数据直观呈现企业运营状况和经营成果。财务理念、财务角色及定位的转变，对于财务人员来说是巨大的挑战，成为价值创造者对财务人员的要求是能够为公司提供有价值的贡献和指导，绝非消极地只关注数字和控制活动。因此，企业必须在财务理念转型的基础上，对财务团队建设和财务人才培养体系的构建予以足够的关注，打造面向国际化的多层次、复合型财务人才体系，这样才能支撑财务转型的成功实施。
找准转型关键路径，推动员工能力转型
电信企业财务转型的基本路径，是由过去从事简单性、重复性劳动的机械性财务，向注重价值管理、利用大数据分析支撑业务发展的创新型财务转变。其关键是财务职能的转型，进而推动财务人员的能力转型。
发挥价值引领作用
发挥预算引导作用。将“规划、预算、资源配置和业绩考核”形成四位一体的闭环管理体系；发挥预算的引导作用，不断优化资源配置模型，将资源向重点业务倾斜。强化资源配置管理，实施分类预算。一是省市之间按市场地位、盈利能力等区分配置；二是区分重点产品、重点地区、重点活动等专项配置，促进产品快速发展，弥补较弱区域的短板；三是根据基础网络的情况进行配置，如安排专项的报废处置预算，加大运营及新产品研发等支出。通过分类配置，切实提高资源使用效益及效率。
发挥资源配置牵引作用。眼光向外，探索资产负债表预算，引入资产投入产出效益系数差异化配置资源,将EVA和总资产报酬率等资产保值增值指标相互结合，纳入考核。探索全视图资源拓展和激励，为业务发展筹措资源，开展表内、表外资源管理，建立统一的资源评价规则和数据口径，实现全视图资源管控体系。实现对资源多维度、可穿透的管理与评价，完善业绩考核体系，发挥资源配置的价值牵引作用。提高全面预算的关联性，关联价值、关联大数据、关联过程，将智慧运营工具内嵌到生产业务流程，以业务发展为驱动分配资源，系统评估资源使用效益，确保资源使用可管、可控、可提升。
调动员工积极性。进一步强化价值导向，提升业绩贡献在薪酬分配中的比重，坚持薪酬与业绩挂钩，多劳多得、多贡献多得益；继续以划小承包为抓手，按照责权利统一的原则，采用收入提成等多种薪酬激励机制以更好地调动承包人及团队积极性，新增工资总额要向一线倾斜，激发一线员工活力。
深化业财融合
首先，建立业务导向的财务管理体系。业务与财务融合，需要财务部门有主动参与项目的意识，并做到事前参与、事中跟踪、事后评估，需要跨领域、跨业务数据运用，财务结果源自于业务的发生，业务规划要基于财务效益的评价。建立业务导向的财务管理体系，就是要坚持问题导向，聚集短板和风险点，有的放矢，从而达到真正的业财融合，提升企业价值。
其次，让财务人员走向前端。通过业务与财务的融合，发挥创新性思维，更好地开展财、务价值管理。财务人员要充分结合业务的特性，协调业财关系综合考虑，看远一步、多看一步，杜绝“闭门造车”，从后端管理岗位真正“走出去”，走到前端业务中去，充实业务方面知识，跟上企业发展形势。
持续改善企业效益
加快低效、无效资产清理。制定低效资产判别实施细则，完成低效资产判别系统上线；制定年度盘活目标、报废计划、低效固定资产清单及退出滚动规划，采取归并、云化、翻新、调拨、置换等方式重点盘活网络类资产包括TDM传统交换设备、DSLAM宽带接入设备、SDH老旧传输设备、800MHz重耕基站和天线等，以及房屋类资产包括自有机房、闲置土地和租入房屋等。
提高资产使用率。通过资源利用的价值管理，激励资产盘活。针对庞大的网络资源，要想利用好现有的每一台设备，节约投资，有赖于县分、地市技术维护人员的及时清理和跟进，要想激发维护人员价值管理的积极性，资产管理人员必须将价值管理概论嵌入网络运营的各个环节，落实网元价值管理。
实施智慧核算
推广财务机器人。智慧核算，实现会计核算和稽核自动化、智能化，加快推广财务机器人最佳实践模式。要深入推进财务智慧运营，以流程优化为基础、数据驱动为核心、智能IT系统为载体推进财务管理重构，通过系统加载嵌入业务流程，整合业财数据开展跨域分析，通过财务与业务流程的有机融合，实现财务对业务的实时管控和反馈。具体应用范围包括将常用经济事项和业务场景的报账单实现自动稽核校验、银行对账、税务申报、审核制证等，从而推进会计核算的自动化和智能化，提高效率和准确率。
提高数据分析应用能力
第一，提升数据共享水平。构建以IT系统为基础，以数据应用分析为统领的财务基础能力平台，持续提升数据展示和实时共享水平，支撑管理决策。构建支撑企业转型升级的综合平台和财务集市，实现数据和模型共享，集约管理，提升企业的财务管理效率和管控水平。打造企业中台，让中台成为智慧运营的大脑和中枢，用来管理、开发企业核心资产等数据，建立从数据到智慧的DIKW体系，通过大数据注智、流程优化和重构、嵌入生产闭环管控等，实现具备面向全国开放的大数据能力。
第二，打造大数据平台架构体系。着眼一体化智慧运营体系和数据运营思路，采用“平台+应用“的模式建设集中、云化、开放的企业级大数据平台，打造面向未来的、高性能、可扩展的互联网化的大数据平台架构体系；建立大数据能力开放体系，采用平台统一建设，数据集中汇聚，能力分级开放，应用百花齐放的部署模式；建立一体化的数据管控和安全运营管理体系，实现企业数据的有效治理，着力提升数据采集汇聚、关联处理、挖掘建模、数据安全、数据管理、能力开放六大基础能力。
第三，提高财务人员知识赋能。转型中的企业更要努力建设高素质专业化财务队伍，要注重培养财务人员的专业能力和专业精神，引导财务人员在做好财务本职工作的同时，运用专业知识，向业务学习推动能力方面进行转型，把关注点从事后转移到事前和事中，嵌入生产和经营过程中，运用财务管理知识，参与业务方案的制定、效益预测和风险评估，从根本把控企业经营风险。
来源：《通信世界》杂志2018年6月15日
