通信世界网消息（CWW）“渠道为王”曾经是最为电信运营商津津乐道的经验。例如中国移动实体渠道一枝独秀，并帮助其奠定自身行业霸主的地位，对手只能望“渠道”而兴叹。后来，随着电商的兴起，实体渠道不再是消费者购买手机乃至号卡的唯一途径，拓展线上销售成为时尚，所谓“渠道转型”渐渐拉开帷幕。
彼时,运营商渠道转型压力还不大。到后来，随着我国通信业用户普及率跃升，高饱和竞争时代开启，收入增长压力、成本控制压力、份额竞争压力等开始逼迫运营商在渠道转型上进一步下功夫。但用户已经习惯通过线上来解决自身通信服务需求，尤其是高价值用户群体对于“到厅”办业务满是诟病。实体渠道到厅率持续下降，曾经的辉煌已然不再，甚至部分厅店的生存都成问题。如今，如何构建一条能有效触达潜在目标客户群体，切实提升销售能力的渠道，就成为摆在运营商面前最为现实的问题。
曾经的探索
电信运营商在渠道转型上不可谓不重视，也不可谓不投入，其做了很多努力和探索，但目前来看，还是没有找到一条具有共识性的渠道转型方向。
线上还是线下的纠结
运营商曾是最早涉足线上销售和服务的企业，空中充值、服务热线、短信营业厅、网上营业厅、淘宝店、门店自助机，甚至微博、微信公众号、掌厅APP也都没有错过。但这些渠道在设计之初是作为服务部门而存在，主要以被动式响应客户需求为主，其销售职能只居于从属地位。随着销售压力的增加，线上渠道被赋予越来越多的销售期望。甚至，很多人认为转型的方向就是线上替代线下。但在实际转型推进中，由于人员、能力和考核等路径依赖性的因素，这些线上渠道与互联网营销所要求的入口、导流、转化、活跃、快速迭代等“主动式”运营理念，相去甚远。文化和管理总显得不能完全适应。
最重要的是，线上渠道无论在收入创造能力、用户拓展能力、业务承载能力、客户互动能力始终都无法替代实体渠道。而此时，实体渠道的厅店酬金和营业员绩效持续下降，这都被归罪于线上渠道的替代。实体渠道的维稳又成为新的问题。线上销售是否该强力推进的“纠结”开始浮现。与此同时，vivo和OPPO通过实体渠道而取得的巨大成功，给了实体渠道仍可能是王者的理由。渠道转型迎来第一次反复，实体渠道地位重新上升，线上替代线下开始弱化。
O2O的协而不同
当渠道的线上与线下无法相互替代时，兼顾就成为现实性的选择。恰巧同时，苏宁、淘宝等有影响力的企业开始提出O2O线上线下协同的理念，这为运营商提供了启发。运营商也开始围绕“020协同”推动渠道转型，包括统一渠道后台、线上线下全业务承载、优惠促销同步上线、线上线下相互引流、实体物流体系优化等。但现有的运营商IT支撑模式无法保证所有新的产品和优惠能在两类渠道同步上线,而所谓线上线下相互引流也有给用户添麻烦、让用户多跑腿的嫌疑.更重要的是，实体渠道的实际管理和资源分配是在运营商的市县级公司，而电子渠道的管理和资源是在省级甚至更上级的公司，二者在实际运营中很难做到一致。如果强行将实体渠道的管理上收集中，市县级公司就没有了营销抓手，其任务无法分解，业绩的完成更无法保证。线上线下是各自发挥主观能动性发展，还是集中管理确保协同一致，或者要协同到何种程度，又成为了运营商“纠结”的问题。
最新的尝试
纠结可以持续，但市场竞争不等人。运营商又开始了多种渠道转型尝试，包括2H（互联网化）模式、网格化经营、新零售以及新电商模式探索等。
2H，互联网化触点
借力混改契机，中国联通与腾讯合作，推出了一款腾讯王卡，并借助腾讯的互联网触点进行推广。腾讯王卡在渠道方面做了一个最突出的创新，就是打破了传统上以“人”为渠道的限制，基于在线内容，进行场景化嵌入式营销。当一位互联网用户在玩腾讯游戏时，腾讯可以基于游戏内容源直接定位到用户，然后在线推送腾讯王卡信息。然后，利用腾讯王卡免腾讯应用流量的优势，吸引客户购卡。
腾讯王卡的渠道避开了地面实体渠道的争夺，直接在互联网上接触有真正需求的客户群体，并在实际的用户使用场景中，直接展开营销。面对这种新型的渠道触点，竞争对手既无法挖转渠道，也无法开展面对面的用户争夺。所以这种渠道创新，在市场上取得明显的成功。但这种创新的成功，至少依赖了两个条件：一是全网集中运营和配套的IT支撑能力。联通在3G时代构建的全国集中经营的能力是其基础。二是有吸引力的产品设计和价格，腾讯王卡对于腾讯用户群体而言，流量价格明显大幅低于其它同时期的产品。
新零售，百货商店的尝试
运营商为了改变实体渠道到厅人流减少、盈利单一、稳定性差的局面，借势互联网新零售风潮，开始了新零售的探索。例如将原有营业厅改造，不只卖手机和办理通信业务，还引入了诸如小米等智能硬件合作伙伴、苏果等零售水果超市、瑞幸咖啡等休闲服务品牌。
运营商希望消费者在生活之余也能有更多意愿来到自己的渠道中，从而为新业务的推广创造契机，甚至结合新的技术或商业开发出新的价值服务。例如，通过人脸识别和用户行为大数据，对到店消费者开展针对性的新套餐和新业务推荐；还有联名会员，凭电话号码和运营商的支付工具，买店内商品享受折上折和优惠券反馈；购物享分期，凭借自有的信用评级和第三方金融工具，购买智能硬件享受优惠分期等。
应该说，新零售的尝试在试点初期被给予了厚望。而且根据实际一线反馈，在客户引流方面，新零售还是起到了一定效果，渠道盈利有一定改善。但在实际推广中，运营商还是“纠结”：现有引商入店的“百货商品”本质上与运营商自身的通信服务关联度低，用户离店后，这些销售的商品基本不会产生新的通信服务价值，这与运营商习惯的“一次销售、持续收费”的模式相冲突。相应的酬金结算、厅店激励、促销成本核算等，要么无法对应转型，要么不易核算清楚。加上厅店改造的成本，部分运营商管理人员也开始反思现有新零售转型的真正价值。
网格化，地面阵地战
在一线面对面的直接竞争压力下，中国电信率先落地以“划小”为核心的网格化渠道改革，中国联通和中国移动也随后跟进，其核心是打破原来以业务和目标客户群为核心的渠道划分模式，转而形成以地域为核心的渠道管理模式。在实践中，运营商在城市范围内按街道和社区将传统各自相对独立的厅店经理、社区经理、营业厅人员和装维人员进行统一合并，设立支局等形式的基层营销单元，统一管理。
在相对理想化的改革设想中，每个营销单元需要成为利润中心，负责相应网格内的用户、收入、营销资源使用、装维服务质量、末梢渠道维护等。同时每个营销单元不只负责个人、家庭客户，还要负责辖区内相对固定的政企客户，如沿街商铺和居民委员会等基层政企客户。网格化渠道改革，不只是渠道组织体系的改革，背后还会涉及信息系统支撑、考核机制设计以及权责和流程等，目前其还处于探索中。但如果细细思考这种渠道转型方向，运营商渠道已经从慷慨激昂开疆拓土式的进攻战，变为了锱铢必较一家一户的巷战，其背后所反映的市场竞争惨烈程度和转型中的无奈与心酸，可见一斑。
新电商渠道探索
除了上述已经具有广泛落地趋势的渠道转型探索，其实近期随着互联网新电商风潮的发展，也有部分运营商开始尝试新的渠道形式。例如网红电商模式、拼多多团购模式、以码店为核心的泛渠道模式、参照保险销售制的合伙人模式等。但该投入多少资源进行试点？这些模式的风险有哪些？如何与现有渠道进行融合？运营商同样处于审慎的思考和探索中。
综合运营商这些近期渠道转型的实例可以发现，其渠道转型更加务实，不再纠结于转型的思路和方向，而是一切以提升销售量为导向。电子渠道、实体渠道可以各自发展，并且频繁借鉴互联网和大型零售企业的创新经验，为己所用。但这一定程度上反映了运营商渠道转型的无奈，所以只好能让市场来检验何为正确的渠道转型。
出路何方
电信运营商之所以还没有对渠道转型建立起清晰的目标，究其原因：一是未能真正因客户而设渠道，而是让渠道去找客户，甚至是期望让客户来找渠道。当通信产品是稀缺品时，这种方式可行。但进入高饱和竞争时代，还是这种管理方式只能让运营商自己感觉事倍功半
二是条块分割的渠道管理体系。不同的渠道承担不同的考核业绩指标，被分配不同的支撑资源，各自为完成各自的目标而努力，也就谈不上统一的转型和发展方向。
三是属地化和集中化业绩承担的矛盾。当前运营商的业绩考核采用的是层层分解的方式。属地单元承担了大部分的业绩指标，而实体渠道是其完成指标的关键抓手。在当前业绩压力下，没有人敢轻易改变这种业绩分解的方式。
那该如何改变？这并不是容易回答的问题。但从实践来看，至少有3点最为关键，一是重拾渠道本质，重新审视运营商自己的产品和细分客户群体特征，让渠道触点能主动触达目标客户群体的应用场景；二是打破传统专业与部门资源分配藩篱，勇于从业绩考核和资源分配入手，调动新渠道的积极性。三是以解决问题和提升业绩为导向，逐步推动渠道体系的转型和完善。
