“新IT指数”发布,联想得了多少分?

责任编辑:王鹤迦 2021.10.18 20:03 来源:联想中国

通信世界网消息(CWW)2021年接近了尾声,我们怀着憧憬望向未来,听见浪潮拍岸。10月16日,在2021全球数字价值峰会上,中国计算机用户协会工业互联网与大数据应用分会联合钛媒体研究院共同发布了“新IT指数”。

正如主办方所言,“新IT指数”的发布有着这样四个时代契机:

第一,时代巨变。经历了“老IT”工业技术和“旧IT”信息技术时代之后,现在进入了以人工智能为核心的“新IT”时代。

第二,国家将数字化作为推动经济社会发展重要的战略手段。2021年政府工作报告表示:统筹推进传统基础设施和新型基础设施建设;加快数字化发展,打造数字经济新优势,协同推进数字产业化和产业数字化转型。“十四五规划”将数字化单独成篇——“加快数字化发展,建设数字中国”,并提出:数字经济核心产业增加值占GDP的比重,要从2020年的7.8%,提升到2025年的10%。

第三,理想的现实已经发生。企业数字化做得好,发展速度就越快。埃森哲的最新全球调研数据显示,从2018年到2021年,在8300家标杆企业中,全面拥抱数字化技术的前10%的企业,与后25%的企业相比,营收增速快了5倍之多。

第四,现实的窘境也在上演。企业被推向数字化转型的快车道,但没人告诉他们怎么转?转得怎么样?很多企业投入了大量的资金,却依然在南辕北辙的路上狂奔,拿管理学大师的话就是:战略方向错了,执行效率越高,企业死得越快。

在这样的大背景下,“新IT指数”的意义就在于:

1. 让企业对自己数字化能力有一个清晰的认知

2. 以数据形式直观地展示企业数字化转型过程存在的具体问题

3. 形成企业间数字化交流的标准语言

4. 提高数字技术落地的效率,将技术与价值贡献联系起来

5. 建立数字化的系统观和系统性思考

“新IT指数”

企业数字化能力“听诊器”

“新IT指数”到底是什么?

会上,工业互联网与大数据应用分会理事长朱卫列与钛媒体集团联合创始人、ITValue发起人万宁介绍称:“新IT指数”采用了独特的二维坐标将企业数字化能力给予准确定位。

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横坐标为“技术先进性”,用以评价企业的新IT技术水平,共包含“智能应用”、“精益敏捷”、“稳定安全”、“创新架构”4个一级指标以及“场景化”、“数据能力”等8个二级指标、45个三级指标。

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纵坐标为“价值贡献度”,用以评估新IT技术对企业发展的真实价值,共包含“社会价值”、“财务价值”、“战略与创新价值”、“客户价值”、“运营价值”等5个一级指标以及32个二级指标。

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基于“价值贡献度”和“技术先进性”之上,“新IT指数”还增设了针对“企业组织能力与IT治理”的第三个参数Y,作为权重指标出现,体现了当下企业在数字化转型中尤为注重组织能力的建设,该参数又分“组织能力”、“开发成熟度”两个指标,在这两个指标下面又细分了12个二级指标,最后以Y=∑aixi的计算公式获得。

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最终,新IT指数的得分=(价值贡献度+技术先进性)* Y。

工业互联网与大数据应用分会理事长朱卫列表示,在智能化时代大潮下,新IT已成为助力企业数字化转型所需的技术、服务与解决方案,新IT指数的发布是为了让企业能及时引导自测,获知自身的数字化能力水平,以便快速调整数字化转型路径,获取转型抓手。

现场多数参会企业,如中集、招商局、腾讯、阿里、华住、当然也包括联想等很多企业技术负责人均表示,此次发布的新IT指数科学合理,用立体的方式完整地呈现了企业数字化能力水平,可快速引导企业自测发现自身问题,有望成为智能时代的企业“听诊器”。

看到这里,很多人都很想问:联想能得多少分?(毕竟这是联想中国的官方微信号)那就来聊聊联想过去几年的智能化转型。

联想中国智能化转型:

复杂样本的意义

在这次大会上,联想集团副总裁、联想中国首席数字转型官李时分享了联想的智能化转型之路。他坦言,联想的智能化转型始于数年前,当时面对的是一个非常复杂的环境。

接下来,就听听来自李时原汁原味的联想智能化转型故事(有删减):

作为一家成立于中国、连续11年上榜《财富》世界500强的全球性企业,联想集团上一财年的营收已超过了4000亿人民币,业务遍及180个国家和地区。我们的业务规模极其复杂,除了硬件销售,也在销售服务器、软件解决方案、服务。我们的客户群除了大型的政企客户,也有中小企业及消费客户。在IT基础架构上,我们有着71500多名员工、1000多个应用系统、280多个站点、2300多个计算实力、4000多个数据库、4500多个物理服务器、60多个PB的数据、9000多的网络设备、14个公有云、21个主数据中心和边缘数据中心。如此庞大的集团规模,其转型复杂度不言而喻。

很多年前我们开始思考什么叫智能化转型?我们认为,智能化转型不是简简单单工具的堆积,它一定是业务的转型,它是一个从战略到业务模式、流程,到人员、组织文化,当然也包括技术和系统的全面转型。

联想的智能化转型,是从战略出发的。作为联想智能化转型的示范区,联想中国区开始实施“日出东方”战略,提出了两个转型:第一个是“以客户为中心转型”,第二个是“3S转型”,成为3S包括智能产品、智能基础架构和智慧服务的提供商。

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首先,什么是向以客户为中心的转移?

传统上联想是一个卖货的公司,我们把货生产出来卖掉,就结束了。我们并不知道谁买了我们产品,他怎么知道我们产品,怎么体验我们产品,怎么评估我们产品,怎么买我们产品,怎么享受我们服务。

我们数字化转型团队每天在想的,就是如何提升用户的体验,怎样把卖货模式转变为以客户为中心,能实现对客户的全旅程管理,从他知道我们的产品、感兴趣、评估体验到购买使用,到为我们代言,我们怎样以客户中心打造全新的业务模式、全新的业务流程、全新的IT系统,这是我们的第一个转型。

举个例子,我们在内部有一个挺著名的项目,叫“18条热线合一”。原先出了一个产品做客服,申请一个400号码,再一个产品,又一个400,最后弄出来18条热线。从用户视角看,这是一个非常让人困惑的问题,联想有18个热线,到底有问题该打哪条热线。

这背后的问题特别多,意味着打破这18个业务部门壁垒,要把流程统一、系统统一。过去合作伙伴和联想做生意是挺痛苦的,他和我们签约要登录到签约系统。他要看返点,要登录到返点系统;要看报价,要到报价系统;培训要到培训系统,各个系统长得五花八门,都没有打通。要和联想做生意得先学80个系统。

同时,以前层层部门审批,需要2-4周才能拿到报价,我们通过流程的改变,能做到从提申请到拿到报价只需要10分钟,这样的话,有更多合作伙伴跟我们做生意,因为他能赚到钱,体验好、效率高。包括员工也是一样,员工的一站式服务几年前大家都在做了。

这其中的核心,是从端到端搭建最佳的用户体验、渠道体验、客户体验到全新的业务模式。

第二个转型,是从单一卖PC一次性交货模式,转向全新的业务模式,这也是我们客户的需求。数字化转型不仅需要一个设备,一个PC,我们也需要从端到端的解决方案,甚至需要总体的数字化转型顶层规划。所以,联想需要成为3S提供商,以智能产品、智能基础设施和智慧服务进行转型。

有了战略之后,我们会走向哪里?我们从技术层面规划了一个数字化联想的大图景(如下图)。

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首先,我们要打造数字化的端到端体验,这其实就是联想中国的两个转型:第一客户、合作伙伴、员工的数字化体验,就是“以客户为中心”的转型;第二建立新的商业模式。

其次,建立了从市场、销售、合作伙伴生态、服务支持、研发、供应链管理、财务、人力资源全价值链的数字化客户体验与数字化运营体系。

最后,我们打造了使能技术底座,如自然语言处理、计算机视觉、深度学习、区块链等技术。还构建了更大的技术平台,如基础架构平台、大数据平台、IoT平台等。

有了向往的地方,又将如何到达呢?

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作为一家成立于中国、连续11年上榜《财富》世界500强的全球性企业,联想集团上一财年的营收已超过了4000亿人民币,业务遍及180个国家和地区。我们的业务规模极其复杂,除了硬件销售,也在销售服务器、软件解决方案、服务。我们的客户群除了大型的政企客户,也有中小企业及消费客户。在IT基础架构上,我们有着71500多名员工、1000多个应用系统、280多个站点、2300多个计算实力、4000多个数据库、4500多个物理服务器、60多个PB的数据、9000多的网络设备、14个公有云、21个主数据中心和边缘数据中心。如此庞大的集团规模,其转型复杂度不言而喻。

很多年前我们开始思考什么叫智能化转型?我们认为,智能化转型不是简简单单工具的堆积,它一定是业务的转型,它是一个从战略到业务模式、流程,到人员、组织文化,当然也包括技术和系统的全面转型。

联想的智能化转型,是从战略出发的。作为联想智能化转型的示范区,联想中国区开始实施“日出东方”战略,提出了两个转型:第一个是“以客户为中心转型”,第二个是“3S转型”,成为3S包括智能产品、智能基础架构和智慧服务的提供商。

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首先,什么是向以客户为中心的转移?

传统上联想是一个卖货的公司,我们把货生产出来卖掉,就结束了。我们并不知道谁买了我们产品,他怎么知道我们产品,怎么体验我们产品,怎么评估我们产品,怎么买我们产品,怎么享受我们服务。

我们数字化转型团队每天在想的,就是如何提升用户的体验,怎样把卖货模式转变为以客户为中心,能实现对客户的全旅程管理,从他知道我们的产品、感兴趣、评估体验到购买使用,到为我们代言,我们怎样以客户中心打造全新的业务模式、全新的业务流程、全新的IT系统,这是我们的第一个转型。

举个例子,我们在内部有一个挺著名的项目,叫“18条热线合一”。原先出了一个产品做客服,申请一个400号码,再一个产品,又一个400,最后弄出来18条热线。从用户视角看,这是一个非常让人困惑的问题,联想有18个热线,到底有问题该打哪条热线。

这背后的问题特别多,意味着打破这18个业务部门壁垒,要把流程统一、系统统一。过去合作伙伴和联想做生意是挺痛苦的,他和我们签约要登录到签约系统。他要看返点,要登录到返点系统;要看报价,要到报价系统;培训要到培训系统,各个系统长得五花八门,都没有打通。要和联想做生意得先学80个系统。

同时,以前层层部门审批,需要2-4周才能拿到报价,我们通过流程的改变,能做到从提申请到拿到报价只需要10分钟,这样的话,有更多合作伙伴跟我们做生意,因为他能赚到钱,体验好、效率高。包括员工也是一样,员工的一站式服务几年前大家都在做了。

这其中的核心,是从端到端搭建最佳的用户体验、渠道体验、客户体验到全新的业务模式。

第二个转型,是从单一卖PC一次性交货模式,转向全新的业务模式,这也是我们客户的需求。数字化转型不仅需要一个设备,一个PC,我们也需要从端到端的解决方案,甚至需要总体的数字化转型顶层规划。所以,联想需要成为3S提供商,以智能产品、智能基础设施和智慧服务进行转型。

有了战略之后,我们会走向哪里?我们从技术层面规划了一个数字化联想的大图景(如下图)。

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首先,我们要打造数字化的端到端体验,这其实就是联想中国的两个转型:第一客户、合作伙伴、员工的数字化体验,就是“以客户为中心”的转型;第二建立新的商业模式。

其次,建立了从市场、销售、合作伙伴生态、服务支持、研发、供应链管理、财务、人力资源全价值链的数字化客户体验与数字化运营体系。

最后,我们打造了使能技术底座,如自然语言处理、计算机视觉、深度学习、区块链等技术。还构建了更大的技术平台,如基础架构平台、大数据平台、IoT平台等。

有了向往的地方,又将如何到达呢?

图片这是一张联想智能IT引擎战略的路线图。左下角是我们的今天,右上角是我们要达到的愿景,5条射线就是我们到达愿景的5个核心抓手:一是卓越的客户体验;二是卓越的渠道体验;三是卓越的员工体验;四是核心基础设施,包括底层的AI联想大脑,AI引擎,提供了快速、稳定、高效、灵活的基础架构,提供敏捷快速的开发。

最下面一条是联想特有的,联想自己是一家4000多亿人民币营收、遍布180个国家运营的公司,我们转型成功的经验和系统其实可以作为对外销售咨询的服务能力、销售的系统能力、销售的运维能力。这是另外一个核心抓手,叫内生外化。

同时,我们有一个核心的方法论叫“客户旅程”。

客户旅程是我们向以客户为中心转型的核心方法论。以客户为中心转型,做的第一件事情是客户细分。因为以前我们卖货,不用分谁是谁,不知道你是谁就卖。以前就是按产品分的,卖这个产品是一个组织,卖那个产品是一个组织,现在我们是按客户池来划分。我有大客户、中小企业和消费业务,不管是什么产品,我都是以客群来分组织。因为客户群细分了,所以我能够梳理出来不同客户群的客户旅程。

我们在刚刚转型时基于这三类来梳理,但后续逐渐细化。大客户里还分成了B1、B2、B3,中小企业根据有集采、无集采又分成B4、B5。随着客户旅程描述逐渐细分,它就会驱动流程到系统的变革,这也是我们转型很重要的一个核心方法论。

总体来看,真正的核心转型是中间两块:基于客户旅程的梳理,以及为梳理内部运营价值链而打造的Iaas、GPaas(通用中台和技术中台)和VPaas,也就是我们自身在智能转型中沉淀打磨出来的“擎天(Optimus)”智能IT引擎。

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基于业务中台和技术中台,我们前端就会有很多应用。它既可以作为整个企业的解决方案,也可以作为单独的解决方案。比如零售业务,我们的数字门店里有大家比较熟悉的会员系统以及边缘端的设备,就是摄像头,摄像头会采集门店门口的人流量、性别比例、进店比等,也能采集进店客户的动线图、热点图。摄像头采集到的数据在边缘处理,把关键信息提取出来传至云里大数据平台,应用系统通过“联想大脑”做视觉分析,最后通过客流系统、热线系统帮助产品展陈优化,最终提升品效。

接下来我就给大家详细介绍“擎天”通用中台模块中的“智能零售”模块。

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最早的数字化营销是“千人一面”,一套物料扔给第三方,也不知道是什么,反正就是一堆物料。我们为了实现“智慧联想”所思考的路径图,第一年做了“千人千面”:把客户数据打通,把标签完善,我们大概知道客户的标签是什么,能做到产品的大概精准投放。

随着转型的深化,我们渐渐做到了“一人千面”。比如一位商务精英来购买我们的产品,我们可能会为他推荐符合他本身的高端的ThinkPad X1产品。但他的身份只是一个标签,他可能是来为他的女朋友或者女儿购买产品,他的浏览行为是“在找红色笔记本”。

过去的营销投放,都是第三投放,投放给了谁,我们并不知道,内外部数据并未打通,那位商务精英在进店之前,可能在官网上浏览过红色笔记本,我们做一个智能投放平台,自建DSP,就能知道我们的营销投放给了谁,那位客户进没进店,为什么没有进,我们将这些行为全部打通,就做到了“一人千面”。

同时,我们的数字化做了一个ITB(实时竞价),发现视野也不同了。过去,联想的竞争对手就是笔记本。随着我们做智能投放,竞争的变成了用户注意力。比如一位客户出现在某网站上,我们想把电脑和服务器推给这位客户,此时,某个鞋子品牌想把它的运动鞋推给这位客户,某个服装品牌也想把它的衣服推给这位客户,我们的竞争对手,就变成了“所有人”。大家都在竞争客户的时间,我们必须在毫秒级的时间内根据客户对我们的价值和可能的转化率,快速做定价,把客户的注意力吸引过来,这个过程不可能是人为完成的。

我们做了这个平台之后发现,应该是目标客户出现在哪里,我就把钱投在哪里。我们以前认为计划经济的方式就是智能转型的解,后来逐渐发现不是,我们有一个更新的解,再往下做会发现越来越多这样的问题,这也是迭代升级我们自己思维模式、思维框架的一个方式。

这只是一个ToC的例子,ToB更复杂。2019年6月,我们上线了融合渠道模式,我们的经销商不仅是直营,也有加盟,国内有上万家门店。大的经销商自建网站,自建会员系统,小的没有这个能力,我们的融合渠道系统相当于给他们自建了电商系统、会员系统。但它最核心的能力不是系统本身,而是我们的业务能力。所以在疫情期间,联想的业务不减反增,虽然线下门店关闭了,但每一个经销商还是可以正常经营。

我们的竞争对手纷纷拷贝,拷贝我们的人和工具很容易,但最后发现不成功。为什么?我们在做这个工具时也是迭代几次、翻来覆去,核心的能力不是工具,是全网同品同价的能力,它融合了流程、业务模式的思索。真正的数字化转型,并不是工具的转型。

智能化转型是个旅程,大家都在路上。

看完了李时的讲述,你给联想中国的智能化转型打多少分呢?还是交给专业人士来评价吧。基于“新IT指数”的《中国企业数字化能力观察报告》,预计也将于今年底发布。到时候,我们就知道联想中国的数字化能力在行业内是什么水平了。



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