通信世界网消息（CWW）中央全面深化改革委员会第二十四次会议提出，“加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业，在全面建设社会主义现代化国家、实现第二个百年奋斗目标进程中实现更大发展、发挥更大作用。”
之后，国资委进一步明确，加快建设世界一流企业是当前和今后一个时期中央企业改革发展必须牢牢把握的总体目标，是一项具有全局性、战略性、牵引性的重大战略任务。今后将突出抓好四个方面的工作：第一，分类推进世界一流企业的创建工作；第二，加快解决制约世界一流企业创建的短板弱项；第三，坚持守正创新，推动世界一流创建；第四，统筹“四个行动”，拓展创建工作成果。2022年9月5日，国资委在京举办“加快建设世界一流企业专题研讨班”，提出要“推进国资国企加快建设世界一流企业工作”，“加快”成为当前重点。
在目前的世界500强排行榜中，电信运营商排名前三的分别是AT&T（美国）、Verizon（美国）和中国移动，3家运营商2021年的收入分别为1689亿美元、1336亿美元、1319亿美元。按目前的收入增长速度，中国移动很快将超越Verizon成为世界第二大电信运营商。而中国移动是否已经成为世界一流企业？另外几家运营商如何加快建设世界一流企业？这些问题值得业界思考和探索。
对世界一流企业的理解
何谓世界一流企业，目前学界并没有统一、严格的定义，国资委的表述为“三个领军、三个领先、三个典范”（简称“三个三”），具体如表1所示。
什么样的企业符合世界一流企业，目前并没有统一的评价体系和方法。
2013年，德勤受国资委委托开展了相关研究课题，形成《对标世界一流企业——做优做强管理提升之路》专著。2019年，德勤对研究成果进行更新，出版了《对标具有全球竞争力的世界一流企业——国际前瞻视野 领航管理创新》一书，归纳总结了“具有全球竞争力的世界一流企业十要素”（简称十要素）。其中4个要素为企业管理的基本要素，包括战略管理、公司治理、管控与运营、领导力建设；6个要素为提升企业竞争力的核心要素，包括国际化、人才管理、创新管理、品牌管理、并购管理和数字化。但是，德勤并没有给出具体的评价指标体系。
从目前公开渠道，可收集到清华大学等学术机构以及国家电网、中石油、中国航天等央企的世界一流企业对标指标体系，整体看与上述“三个三”“十要素”的核心思想是一致的，但一级指标的设置、指标的展开等千差万别，图1给出中国航天科技集团的指标体系作为参考。
图1 中国航天科技集团建设世界一流企业的指标体系
整体来看，世界一流企业首先强调规模，但又不完全是规模，更加强调在规模化基础上的精益运营和创新发展，这一理念与之前业界曾提出的“大象跳舞”理念有些类似。
3个“进一步”加快建设世界一流企业
世界一流企业的建设是一个系统工程，难以三言两语说清楚，以下从3点着手，为电信运营商提供一些建议。
进一步加快国际化步伐
无论是为了做大企业规模达到世界一流水平，还是做强企业品牌达到世界一流品牌和影响力（如中国移动，现在是世界500强的第57名，但在全球品牌500强上只列第88名），国际化都是必要且必需的。
以世界500强的前三为例：排名第一的沃尔玛，根据最新年报，其海外营业场地的面积与美国本土之比约为3:7，海外营业额与美国本土营业额之比为1:4到1:3；排名第二的亚马逊，根据最新年报，其国际市场销售额与北美市场销售额（均不含AWS）之比约为1:2.2；排名第三的国家电网，据媒体披露，目前其在10个国家和地区投资建设运营14个骨干能源网项目，管理境外资产3200亿元，境外工程总承包合同额超过480亿美元。
目前三大电信运营商的国际化程度还比较低，以中国移动为例，近期发布的半年报显示，2022年上半年，其国际业务收入为80.57亿元，占通信服务收入的比重仅为1.9%。尽管国际业务收入同比增幅达到19.3%，然而对整体收入的拉动仍微不足道，且国际业务收入中还有很多是国际长途、流量漫游等基础性收入。
以下为两点建议。
第一，紧紧围绕国家“一带一路”等倡议，加快“走出去”步伐，进一步加大国际市场拓展力度，包括国际资源建设、国际分支机构设立等，并根据情况适时在海外开展股权收购、企业并购、合资合作等。
第二，以云而非电路作为国际化拓展的核心方向，抓住全球数字化转型的重大机遇，加快中国云基础设施在全球联网化部署的落地实施，针对产业链上下游（如上游在海外、下游在国内等）的数字化协同和升级，提供数字化转型解决方案（含平台、系统、存储、通信连接等），实现海外DICT项目的快速拓展。
进一步加快生态化步伐
全球收入规模位居前两名的电信运营商AT&T和Verizon，近10年来有诸多并购动作，如AT&T在影视娱乐行业开展了两笔大规模收购，第一笔是斥资490亿美元收购卫星电视公司DirecTV，第二笔是斥资854亿美元收购美国电视传媒巨头时代华纳；Verizon除了之前广为人知的收购雅虎和AOL之外，近期以约4亿美元的价格收购视频会议平台BlueJeans（Zoom的竞争对手），还收购了自主移动机器人软件公司incubed IT等。尽管近期又出现了剥离媒体业务等态势，但这主要是源于内容产业互联网化等的驱动，从收购的初衷看还是较为正确的，即通过收购等手段，打造“以我为核心”的“管道+内容”新生态，走出纯管道化的不利局面，开辟新的增长空间。
目前我国电信运营商也十分注重生态的发展，但生态化的步伐还不够快，生态化的程度还偏弱。以中国移动的咪咕视频为例，在2022年中期业绩报告中的表述为“咪咕视频以体育为核心，持续构建内容领先生态”，咪咕视频的确通过主打体育市场实现了在视频市场的异军突起和快速突破，但体育“偏科”的问题也十分突出。据第三方披露，咪咕视频在东京奥运会期间的MAU超过3000万，但日常只有1000万以上，而爱奇艺的MAU稳定在4亿左右，要维持单纯由体育带来的内容生态优势，只能继续斥重金购买版权，但仍不能改变“有赛事就有流量，日常流量低迷”的不利局面。
以下为两点建议。
第一，紧抓家庭智能化普及的大势，做好智慧家庭生态的打造工作。
智慧家庭绝不仅是换智能门锁、普及智能音箱，而是全面满足家庭成员的工作和生活需求（如远程办公、远程教育、远程医疗）。在这方面互联网公司又一次走在前面，如京东近期就在大幅宣传京东在线就诊服务。所幸的是，这仍是一个高速增长的市场，各方都在“跑马圈地”，尚未形成稳定的市场格局。电信运营商应该分析清楚需求是什么、可以提供什么，如果能力不足，应尽快建设或者通过收购等形式补足，把智慧家庭的生态主导权或者核心地位真正抓在自己手里。
第二，紧抓云普及的大势，做好云生态的打造工作。
无论是家庭的云存储，还是产数市场上的公私云、混合云，云的普及大势毋庸多言。电信运营商在云市场上已经取得不错的成绩，如2022年上半年中国电信的云收入再次翻番，达到281亿元，中国移动也是收入翻番至234亿元。但在产品体系、技术迭代等方面仍有提升空间，在市场拓展上仅靠自身的政企销售队伍也是不够的，应该加大在销售、研发、运营等各个环节的生态合作。同样，如果自己干不行或来不及，那还是需要尽快以资本等手段补短板、补进度。
进一步加快主实协同步伐
以中国移动为例，其2022年上半年业绩报告中披露的部分数据如表2所示。
可以看出，其他收入尽管只占营业收入的14.1%，但却实现了39.8%的高速增长、200亿元的收入增量，拉动中国移动营业收入4.5PP，可以说是中国移动业绩闪亮的重大功臣。在此，将主营收入与非主营收入双轮驱动简称为“主实协同”。
非主营业务收入主要是什么？据第三方消息，主要是终端销售收入。从4G时代开始，受全网通普及影响，电信运营商逐步将终端销售交给社会渠道，没有将主要精力放在卖手机、赚差价上，而是主攻流量经营。但近两年来，运营商又开始强调终端销售，多次在各种大会上发布泛全联盟建设和升级计划。运营商现在重提终端销售，主要不是想赚手机销售差价，而是通过终端销售自有化，将换机这一触点牢牢抓在自己手中，在换机的同时叠加合约、开展升档营销、融合营销、生态营销等，如果仍采用社会化销售模式，那么实现上述目标的难度就要大很多。
以下为两点建议。
第一，转变观念，坚定做好主实协同的信心。
随着电信运营商更广泛地开展生态合作与运营，主业和实业之间的边界可能会逐渐模糊，将不断有新主业涌现。电信运营商需要转换视角，认识到主业是运营商收入的根本，实业也是运营商收入的重要来源、收入拉动的新增长极。要打造世界一流企业，必须继续做大主业，但仅仅依靠传统意义上的主业内涵，难以满足国资委提出的“加快打造世界一流企业步伐”的要求，电信运营商需适时而动，加快主实协同。
第二，因时而变，落实主实协同发展。
主实协同不是在原有的主业上进行叠加，而是对原有生产运营体系进行重构。要真正落实主实协同，必须从企业经营理念、KPI制定和考核、资源配置与激励等方方面面重新规划、重新设计，而电信运营商目前在这方面仍然任重道远。
