林正刚带领下的思科中国公司一直都在不断地追寻新的“蓝海”，不断地发现新市场带来的机遇，为思科中国公司带来了持续发展的动力。
“蓝海”相对于红海而言，是一种比喻，而“蓝海”很快又会变成“红海”，企业为
了生存只能不断寻找下一个“蓝海”。
日前，思科中国公司在山东济南举办了主题为“新网络，新思科，新架构”的２００７思科“新蓝海之旅”巡展活动。据了解，本次巡展旨在将创新的理念与高新技术产品介绍给更多的合作伙伴以及用户，“抓住并引领网络市场不断涌现出来的客户需求，正是思科未来的‘蓝海’。”思科中国公司总裁林正刚如此表示。
居安思危下的“蓝海”价值
２００５年１１月，林正刚正式接手的思科其实是个“烫手山芋”。其一，来自于竞争对手的压力。公司在路由器、低端交换机的市场上不断受到来自华为、戴尔和惠普等公司强有力的挤压；其二，来自于公司内部压力。中国市场作为思科全球的重镇，在连续数年的发展后面临着所谓的“增长瓶颈”。
然而，在林正刚上任不到一年的时间里却奇迹般地扭转了局面。２００６年８月，思科２００６年财季结束时，钱伯斯四年来头一次用满意的口气在全球投资者面前提到中国市场——中国市场以４０％年订单增长量高于亚太市场平均２０％的表现。
“我的核心观点是，要居安思危。”在谈到“奇迹”诞生时，林正刚这么说，也正是如此，尽管现在思科中国公司业绩已不俗，但林正刚从来没有停止过追寻“蓝海”的脚步。“对于中国企业家而言，非常关键的一点是要做到在自己成功的时刻就开始寻找自己的‘蓝海’，将８０％的精力放在现有核心业务的同时，还要分出２０％的精力着眼于未来。”林正刚说。
０５年，由美国学者Ｗ·钱·金和莫博涅博士合著的《蓝海战略》为当年美国的知名畅销书，也是林正刚极力推荐的一本书，书中通过比喻的方式提到，企业发展中应舍弃“红海”而追求“蓝海”的生存战略。在林正刚看来，企业面临的重要威胁就是“惯性”，从某种意义上说，他认为“企业昨天的成功决定了明天的失败”，因为他们已经习惯一种方式，造成了变通缓慢。
个性化时代成就“海”之蓝
寻找“蓝海”是企业生存的一种本能。“所有企业能够成长起来都有同样的原因，它开始的时候一定是找到了一片‘蓝海’，但是这个‘蓝海’很快变成了‘红海’。所以企业要不断生存下去，就要持续寻找‘蓝海’。企业最重要的目的，说好听一点就是要持续发展，不好听一点就是要生存，企业最终目的都是要生存下去。”林正刚如是说。
对于思科而言，过去一年在全球最为抢眼的表现莫过于新业务的增长。２００６财报显示，思科路由器收入增长了１２％，交换机增长了８％，而高新技术（包括存储，统一通信，无线等）增长了２３％。尽管高新技术目前销售额还远远比不上核心业务路由器和交换机，但思科的新思路已经明确——通过统一通信理念和解决方案的推广，带动传统业务的增长。
“在渠道覆盖和下沉中彰显出积极效果，我认为还需要一定的时间。”Ｆｒｏｓｔ＆Ｓｕｖｉｌｌｉａｎ中国区总经理王煜全对此提出了看法。那么，到底需要多久呢？一般来说，对新兴市场的培养，都需要三到五年的时间，“思科总部绝对没有这个耐心，”林正刚回答的很干脆，“我自己都没有。”因此，林正刚经常和下属一起讨论，市场是否真正存在；思科是否拿到了合理的份额；如果没有，思科需要做什么，“蓝海”究竟在哪里？
“通信行业虽然前景美好，也被《世界是平的》一书定义为推平世界的八大推土机之一。但是，随着市场的成熟，行业竞争也越来越激烈，运营商、设备商等都需要寻找自己的‘蓝海’，因此，无论是对于思科而言，还是对于运营商而言，客户对新体验和高度个性化的追求，都将是未来的‘蓝海’，因为，每个人都希望自己的体验与他人不同，这在带来巨大挑战的同时，也带来了新的商机，关键在于你怎样去发挥它。”林正刚说
