当然自我培养也是很重要的，目前研究院通过将员工放到本地网去实地学习调研，来了解技术市场的需求和变化情况。
梁海滨：要实现真正的创新，创新的管理和考核评价体系是非常关键的，如何才能打造一个鼓励创新的空间和氛围？
蔡康：广东研究院目前的激励机制还是有限的。我们目前在工资总额中设定了一块，大概20％的比例作为创新奖励。另外院里还设立了最佳支撑和最佳开发、团队合作、院长特别奖以及举办创意俱乐部、金点子活动等来鼓励创新。
目前我们正在管理体系上进行完善，以项目管理系统来评价每个项目的开展情况，人员的参与情况，成本情况，来完善我们的评价工作。另外研发项目的评价与项目市场收入挂钩，而支撑项目与工作量挂钩。研究院鼓励重视项目应用情况、落地情况。
除了物质奖励外，研究院还从精神文化层面上引导研究人员积极创新，其实很多研究人员更重视对自我价值的体现。
梁海滨：信息产业链正在发生巨大改变，很多时候电信企业必须进行合作才能实现创新，广东研究院的合作策略是什么，有哪些突破和亮点？
蔡康：目前我们主要和通信设备厂商、服务提供商以及高校等进行合作，通过签订相关的战略框架协议、联合申请科技项目等来进行合作。我们每年合作申请和联合研发的项目经费超过项目研发总经费的20%，从这个数字上可以看出，广东研究院非常注重合作共赢。我们强调理念的提出和核心技术在研究院，而产品的具体完善和形成由合作伙伴完成。
梁海滨：广东研究院的目标是成为“世界级综合信息服务提供商的核心创新研发基地”，如何理解“世界级”、“核心创新”？另外，广东研究院的参照标杆是谁？要达到这一目标还有多长时间？实现过程中最大的困难是什么？
蔡康：集团提出了成为世界级综合信息服务提供商的目标，而我们作为中国电信的核心研发创新基地，是以帮助企业实现其目标为目的的，所以我们提出了成为世界级综合信息服务提供商的核心创新研发基地的目标。
核心创新研发基地包含两方面的含义。一是在中国电信内部成为核心的研发创新基地。二是从业务开展角度来说，我们所做的业务产品在企业中是核心应用的业务产品，能够在中国电信广泛应用推广，而且能够给企业创造收入。
法国电信研究院、NTT的中央研究所的科研管理流程和方法都值得我们学习，可以作为我们学习的参照标杆。
达到这个目标的时间应该是和企业转型同步的一个过程，企业转型目标实现了，我们也就达到了这个目标，大概需要3～6年。
目标实现的难度在于两点。一是广东研究院如何切入到企业的运作中去，成为企业运行的一个环节。这样才能够和企业很紧密地结合，对于目标的实现也更迅速和有力。二是研究院的产品能否快速地落地，得到充分地应用。目前我们只有20％的研究成果能够得到实际的应用。只有让研究成果得到实际应用，才会真正有效地促进研究院的发展。要实现这个目标，在激励机制上也需要跟得上。研究院的能力如果能够得到完全激发，对企业的转型发展将会起到极大的推动作用。
梁海滨：到今年广东研究院已成立50周年，您认为这些年来电信研究院的发展变化趋势是什么？
蔡康：从参与企业的过程来看，由以前做好支撑、软科学研究、网络规划的工作，逐步发展到现在做与经营业务相关的产品研发。企业以前主要要求我们做好网络的支撑、软科学的研究报告、网络的规划，现在发展到以业务产品为核心，跟踪现在世界上先进的电信企业的发展方向，提出企业战略层面的发展思路。以前主要是支撑工作，现在是为企业提供可运营的业务产品，这是一个趋势。第二个趋势是从向技术层面向市场层面和战略层面转型，从技术层面到市场、客户层面，到企业运作层面，这是一个宏观的转型。
经过这么多年的发展，我们经历了引进、消化、吸收、创新这些阶段，我们的研究机构由以前引进、学习和消化吸收别人的东西，到现在的配合企业提出产品的需求、技术规范和企业标准等，由以前的集成创新转变成现在的自主创新，引导厂家根据我们的需求为我们生产需要的产品，这个转变是非常大的。
