事件背景：
绿能公司成立新渠道部门，希望借助网络营销和电话销售中心的力量为客户服务。
新渠道人员自述：虽然公司高管都很支持、鼓励，可我们自己知道，公司里没多少人相信我们能做出业绩。
大客户销售自述：绿能的销售，必须了解客户的需求，进而为他们设计出符合他们需要的解决方案。这样的销售需求，可不是几个电话和几封电子邮件就能搞定的事情。
经销商自述：最近几个月来看，新渠道部门每个月确实给我们提供了一些新的客户源，不过这些客户最终生成的单子毕竟有限。有的客户，一旦要买绿能的东西，就要先给新渠道部门打电话，拿个底价再来跟我们谈生意。我这么多年的耕耘维护，好像都不值钱了。
面对多方的怨声载道，绿能公司的管理层该如何处理这些冲突与麻烦？请看专家的点评。
易观商业解决方案公司总裁杨彬认为：
“绿能需要进一步思考，新渠道究竟能为公司带来怎样的价值增量——是品牌增量、客户增量还是产品增量？”
绿能开辟网络和电话销售这一新兴渠道，无疑是非常明智的战略举措。从文中不难看出，绿能的客户对于新渠道是很认可的，“即使最后不是在我们部门成的单，很多客户也愿意打电话或是在网络上先来询价，或者咨询产品方案”。这也反映了整个电子商务发展的大趋势。根据易观商业解决方案公司的数据，2009年中国电子商务市场规模接近3万亿。一方面，网购消费者群体的数量和质量都在提升；另一方面，众多传统企业纷纷触网，电子商务第三次浪潮已经到来。中国的用户需求以及竞争环境，都会因此而发生深刻的变革。
毫无疑问，绿能决策层敏锐地捕捉到了这一变化。从“专门成立了新渠道部门，公司副总裁亲自兼任部门主管”，完全可以看出绿能公司对基于网络营销、以电子商务为代表的新渠道的重视。
绿能走出了第一步，也是非常重要的一步：要做，并且要大力投入。但路漫漫其修远兮，对于传统企业，电子商务已经不是“做不做”的问题，而是“怎么做”的问题。今天绿能面临的渠道冲突问题，是绝大多数传统企业进军电子商务都面临的普遍问题——传统渠道和新渠道如何协同，如何实现1+1＞2？
互联网作为新渠道，往往会给企业带来三个方面的价值增量。（1）品牌增量。基于网站、搜索引擎、社区等手段，公司可以有效提高品牌形象，是传统营销手段的积极补充。（2）客户增量。传统的大客户销售和经销商资源总是有限的。互联网作为新渠道则可以覆盖更多客户，特别是长尾市场。（3）产品增量。传统渠道能够销售的产品是有限的，线上渠道则可以充分发挥无限化展示的优势，实现商品长尾效应。
绿能基于互联网发展的大环境，做出了积极尝试，但对于新渠道的价值定位比较单一。它需要进一步思考，新渠道究竟能为公司带来怎样的价值增量？新渠道在企业各个发展阶段的价值定位是什么？如何发挥新渠道的独特优势？如何充分整合新渠道与传统渠道，以实现协同优势？
第一，对新渠道的价值进行全面分析，并在此基础上对新渠道准确定位。从新渠道销售和大客户销售的反馈来看，目前绿能产品偏向个性化解决方案，而不是标准化产品。从电子商务产品的适配度来看，适配度属于偏低类型。因此，从短期而言，绿能应将新渠道作为传统渠道的有益补充，衡量其增量价值的主要指标也不应是销售业绩。
