毫无疑问，三网融合对不同阵营的运营商不仅存在合作的关系，暗潮涌动在某种意义上已成昨日之状态，阵营竞争的序幕濒临拉开，因此作为通信运营商，对广电部门如何应对三网融合，势必十分关心。
广电雄心勃勃，它的战略是成为全业务的综合信息服务运营商，以信息化为核心，以文化产业为重点，以“三网融合”为契机，以NGB为愿景，以交互电视为基本手段。由此已采取了一系列战略举措。
德瑞电信咨询认为：CMMB的运营与NGB提出为广电组织愿景的实现创造了条件，但目前广电网络和运营主体的能力远不足以支撑其目标。至少在目前来看，欲进入宽带运营市场尚受到以下因素制约：商业化程度较低，资产和现金流状况欠佳，管理能力有限，服务提供能力薄弱，地方市场割据，系统内部摩擦剧烈，以及固网运营商垄断地区间和海外连接等。
站在广电角度，接入是增值的基础，网络是接入的前提，广电的收益取决于其业务收入与网络投入之差，关键是采取何种网络提供上述业务，因此网络是广电合作决策的关键，据此存在两种基本路径：1.筹集资金进一步推动有线网络双向改造，最终独立运营并获取接入与增值业务的全部收入。2.通过与合作解决有线网络互动性差的瓶颈，节省双向改造成本，业务收入与合作伙伴分成。不论采取哪条路径，广电最理想的合作方案是寻求经济收益和战略收益的平衡。
经济收益较易获取，市场合作存在多头合作的可能，但除了网络，运营商的渠道、运营支撑系统、用户等大多数不具有专有性或不被广电重视，与多家运营商合作反而要增加合作成本，分摊议价能力影响战略收益的获取，因此省级广电与多家运营商大范围实质性合作的可能性不大，从而可能出现三种场景：首先是与移动还是其他运营商合作？这个决定性因素在于移动是否能提供满足广电需求的资金支持，接下来的问题是与联通还是电信合作？决定性因素在于能否提供投入产出比最高的网络融合方案，宽带和移动用户的规模不是关键变量。最后的问题是一锤定音还是试点推进？博弈的复杂性可能让广电内部难以统一意见，或难以拿定主意，因此，很可能出现局部分头试点，取得阶段性成果后再择优全省推广的做法。