2006年，中国移动发布《关于向“移动信息专家”跨越的实施意见》，确定了中国移动实施“新跨越战略”的战略定位：做世界一流企业，成为“移动信息专家”。现在，随着信息化在国家战略和人们生产生活中的地位逐渐提高，电信行业重组的深入推进，中国移动为了更好地应对未来市场竞争和非对称管制，就必须摆脱以往的业务经营模式，必须坚持执行“新跨越战略”，继续推进向“移动信息专家”的转型。
省公司是中国移动战略的具体执行者，是集团层面各项政策的具体落地者。可以说，只有省公司层面转型成功才能真正实现中国移动的转型成功。我们在此分析中国移动省级公司转型的要素、步骤、转型策略和风险，为它们的转型提供参考。
转型的推动力和方向
推动企业转型的因素很多，从目前的发展环境来看，主要有以下几个方面：第一，信息化成为国家的战略定位，在党中央政策的指引下，信息化将全面发展，并将与社会各个领域相结合，转变社会经济发展方式；第二，电信行业用户普及率提高，发展空间逐渐缩小，增长速度逐渐趋缓，行业重组竞争加剧；第三，广电、电信、互联网行业融合趋势不可阻挡，它们之间的业务不断相互渗透；第四，3G技术和应用逐渐成熟并获得商用，WiMAX、Wi-Fi等替代技术发展迅速，网络IP化进程不断加快。
根据中国移动集团的“新跨越战略”，中国移动省级公司可以明确自己的转型方向与动力，具体如图1所示。
图1 省公司转型推动力及方向
对于省公司来说，“移动信息专家”的内涵是，面向个人客户市场和集团行业客户市场，巩固和延伸在移动通信领域的既有优势，以具有卓越品质的产品和服务创造性地满足客户全面的信息需求，积极推动国家信息化进程，不断扩大移动通信的信息提供份额和生活服务份额，长久保持专家地位和领先优势，成为信息社会栋梁。
“移动信息专家”的业务范围不再局限于移动通信和移动信息，而是放眼信息社会，在发挥移动领域既有优势的基础上，积极开拓新领域，建立新优势，成为信息社会栋梁。
在省公司层面，“移动信息专家”的转变包括两个方面：一是移动信息化，即平台网络向信息网络演进；二是信息移动化，即业务范围的变化，利用移动通信无处不在、交互灵活的优势，将各类信息应用服务移动化。转变是深层次的转变、全面的转变、不可逆的转变，转变最终会涉及并影响到所有的环节、所有的部门、所有的人员。所有人都必然会主动或被动地改变和适应，积极的转变对于组织和个人来说成本最低。
转型成功的要素
企业转型是一项系统工程，转型中存在很大的风险。麦肯锡曾经统计过，电信转型的失败率是70%。而这70%的失败给我们的转型提供了宝贵的经验和教训。从这些经验教训中我们可以找出电信企业转型的成功要素，在转型中我们必须把握住这些要素，降低企业转型的风险，保证企业转型的顺利开展。在此，我们可以从企业文化、盈利模式、人力资源、组织架构等方面进行分析。
著名管理学家诺思认为，企业文化可在企业内形成一定的思维框架和评价参照系，它不仅会阻碍制度改革，而且还会使新制定的制度失效。因此，中国移动省公司要转型，文化必先行。
文化转型是企业制度变革的先导。在企业文化方面，企业转型的首要任务是让员工充分认识到目前电信行业和公司的整体发展形势，让员工充分认识到公司为了可持续发展不得不进行转型，认识到公司转型的决心；让员工充分认识到转型与每个人都是息息相关的，必须积极应对。
在盈利方面，移动公司的转型根本不在于业务的收入结构发生了变化，最深层次的变化在于商务模式、盈利方式和盈利产品的变化。省公司从“移动通信专家”向“移动信息专家”转型导致商业模式的转变，这种转变直接体现在价值链上。未来省公司在提供信息化业务的过程中，将越来越依赖于整合价值链提供业务。传统的电信行业使得运营商有能力建立以自身为中心的价值链；互联网和电信网络融合的时代，可能出现多个中心，运营商要考虑自身的实力，并非要在所有环节都追求主导。要针对不同的业务与合作伙伴，建立差异化、共赢的多种合作模式。
在转型过程中，人力资源的转型是企业转型成功的根本。目前，中国移动省公司同样面临着转型带来的压力，为了保证向“移动信息专家”转型的顺利开展，省公司在转型过程中要特别重视人力资源的转型，建立适应转型的人力资源库，具体如图2所示。
图2 省公司转型的人力资源库建设
在组织结构方面，对于省公司来说，向“移动信息专家”转型对公司的内部管理提出了新的要求。新型的信息产品和服务突破了原来的技术界限，如果还延续原有的按技术划分的部门管理结构，必将产生过多的分支部门，造成企业结构庞杂、效率低下，对新的综合服务的市场需求缺乏感受力，新服务无法及时推向市场。因此，组织结构的调整是十分必要的。
因地制宜选择发展步骤
向“移动信息专家”跨越可以制定三阶段工作重点，选择三大发展路线。
在移动信息化基础能力储备阶段，省公司要统一公司内外部的思想认识，研究确定战略框架与路线图，实现网络、营销、产品开发和产业链整合等方面能力和资源的储备。在移动信息化布局初步成型阶段，省公司要实现产业资源的整合与全方位部署，为客户提供相对成熟的整合信息服务，力争成为国家信息化建设的支柱，初步树立专家形象。在移动信息化全面实现目标阶段，省公司要全面提升信息服务整合能力，持续锻造移动信息专家形象，在用户、合作伙伴和社会各行各业中建立深入人心的影响。
省公司信息化转型可选择三大发展路线。第一，被动跟进路线，根据中国移动集团公司的考核要求，调动资源完成集团下达的信息化业务发展考核目标。第二，后发共进路线，发挥“效仿先进与理性选择”的后发优势，夯实信息化战略基础，集中资源发展重点业务、重点行业应用产品，真正产生“产品开发——市场推广——用户扩展——产品优化”的良性循环。第三，创新领跑路线，通过信息化业务的创新，在中国移动集团内形成若干业务发展亮点，在集团内部形成领跑、示范效果。
不同省公司可以根据具体的硬实力和软实力情况选择适用的路线。例如一些西部省份的公司可以选择第二条路线，当然选择这条路径不代表省公司不主张创新，而是基于现有情况适度创新。在公司相关领域形成自己的业务开发和创新能力之后，可以适时地考虑第三条路线，在相关领域形成发展亮点，实现真正的创新。
制定适当策略
中国移动省公司在信息化转型过程中，还需要在用户、业务、投资、网络发展、市场营销等五个方面做好规划，制定相应的策略，保证信息化转型的有序高效实施。
