4月28日对于经历重组脱胎换骨的新联通而言或许是一个值得长久记忆的日子,当日中国联通高调发布全业务品牌“沃”吸引了全社会的目光;而这一天对于很多联通员工而言也意味深长，或许他们的职位和薪酬将就此改变。根据联通集团《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》和《关于全面启动职位薪酬体系实施工作的通知》，各省公司定于4月28-29日组织对各单位的职位薪酬实施结果统一审批。联通内部融合的重要一步：定职级、定酬在月底将有定论。
自电信重组启动以来,“融合”一直是新联通不变的主旋律，这其中原联通和网通员工在薪酬方面的重新分配以及岗位的调整和职级的划分是联通“先稳定再发展”改革战略的重中之重。今年初，中国联通集团向各省公司下发了《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》和《关于全面启动职位薪酬体系实施工作的通知》，各省分公司在此方案基础上结合当地实际情况出台各自的职位体系方案。
根据联通职位体系实施标准的要求，此次工资套改方案的基本原则是实现岗位序列、职位等级和职衔称谓的统一，员工按照统一套改方法进入新职位体系，逐步优化。即原网通公司与联通公司在员工岗位定级和薪酬方面有着较大的差异，力争通过此次改革完善新联通的薪酬制度，实现融合后的同工同酬，为今后的发展奠定坚实的基础。但就是这两份旨在加速融合的通知却随着各省分公司工资套改方案的出台在联通内部引起了强烈的反响和巨大的争议。
记者在采访中了解到，目前北方联通员工对工资套改方案普遍存在较大争议，许多员工尤其是原联通员工反映：套改方案出台后，鉴于公司改革的实际需要工资降了可以接受，但原联通员工与网通员工职级定岗之间存在的较大差别有待商榷。以某省公司为例，该公司目前员工超过2万，套改方案实施后，共有800名员工因职级调整将被降薪，这其中近9成降薪员工为原联通员工。
一位北方联通员工对记者表示，鉴于重组前两个公司各自的历史原因，原联通和网通的管理模式和薪酬体系存在较大不同，原联通省分公司不存在省分机关和二级部门之分，一概是扁平化管理的模式，是管理+生产的模式，原联通省分公司业务主管和业务主办即是业务管理者，同时也兼顾着具体工作执行事宜。而原网通公司存在省分机关和直属中心，即省分机关只做业务管理，而直属中心负责具体工作和执行。按上述员工说法，从意义上讲原联通的省分各部门员工即相当于原网通省分机关员工，先将原联通省分公司员工直接定位到原网通的直属中心的做法有欠公平。
该员工进一步指出，通俗地讲，重组之前其在原联通省分本部职称序列相当于管理职位;原网省分本部员工职称序列也相当于管理职位，但原网通省分直属中心员工职称序列则相当于一线员工。套改方案实施后原联通省分本部员工职称序列调整至与原网通省分直属中心员工持平，而网通省分本部员工则保持原职位序列不变。“这种转变不是工资升降和职级调整的问题，而是同工不同酬的本质问题。”该员工说。
此外，联通在此次工资套改中推行了地区系数原则，而非之前的省分公司薪酬标准与业绩挂钩。除北京、上海、广东等经济发达地区分公司的工资系数受影响较小外，北方各省联通由于当地整体经济发达程度较低而直接导致地区系数较低，从而影响收入。由于现阶段联通的业务重心在北方，北方公司收入占联通集团总收入的比例较高，地区工资系数推广后，或将影响北方联通员工的积极性。
2009年是新联通成立后的开局之年，在3G上马在即，全业务竞争异常激烈的今天，公司内部的稳定对于联通的发展而言显得弥足珍贵。正如业界评价：融合刚刚开始，融合的代价还没有体现。在数十年的分分合合之后，在无数原联通和网通员工交织着兴奋、惆怅等无数情感的感叹之后，新联通要走出一条新路还将面临更多的考验。
