基地是运营商实现战略转型的重要支撑，然而从诞生以来，基地的发展并非一帆风顺，期间有成功的经验，也暴露出不少问题。对于基地的坚持与革新、未来发展方向在哪里等问题的争论一直不绝于耳，对于具体的方案更是仁者见仁智者见智。因此，若想看清基地的战略地位，明白基地究竟何去何从，就需要剥茧抽丝，回归本源。
符合成本、效率和需求的考量
以更低的成本、更高的效率来生产能够更加精准地满足客户需求的产品，是检验企业一切生产经营活动和竞争行为是否有效的标尺。而基地模式本质上就是运营商的一种生产与组织模式，所以成本、效率和需求也就成为我们今天审视、考量运营商基地模式的最重要尺子。
成本、效率与需求是企业行为的目标，而企业行为的具体路径则依赖于其所处的产业环境的变化。对于运营商来说，有三个方面的因素对其有着更为突出的影响。
一是需求的分散化。在移动互联时代，用户可选择的范围扩大，需求分散且数量众多。在移动互联初期，运营商自主创造很多内容和产品来吸引用户，并保证对客户长期持续的影响，此时运营者需要思考的是如何满足不同用户的需求，如何更快地交付产品或应用，并使之突破增长的临界点，实现正收益的规模化。
二是生产的平台化。平台是一种先进的生产模式，是一种可以在其上构建其他应用的技术基础。从福特开始，以分工协作、产品的模块化为基础的平台化，就是企业追逐低成本、高效率、柔性化的主要手段。无论在汽车制造、建筑业、玩具业、时尚界，还是移动互联行业，当一个产业成熟到一定阶段后，都可以通过此种模式，将成熟共性的工艺抽象集成为“平台”，基于平台实现最大程度的复用，进而实现规模化定制——一方面极大地提高了生产效率，降低了成本；另一方面为用户提供了基于平台的个性化、多样化应用定制。这就是“平台模式”。
三是竞争的泛在化。显然，今天运营商的竞争对手并不仅仅来自于行业内部，那些以平台架构为基础，机制灵活、反应迅速、运营能力强大的互联网公司正在对运营商构成日益强大的威胁。如果不想沦为通道，在互联网领域取得成功，运营商就要更快地反应，提供更丰富的产品。对于大型企业如何秀出灵动的舞步，IBM郭士纳给出的建议，一是保持企业的完整性；二是改变公司内部的基本权力结构，打破地域分割、各自为政的局面，给予高层管理人员充分的授权；三是变产品导向为客户导向，把公司变成真正以市场为驱动力。
基地模式瑕不掩瑜
2004年6月中国移动成立四川无线音乐基地，开启了运营商业务运营的基地模式。随后，中国电信、中国联通也纷纷建立了各自的业务基地。运营商成立业务基地的推动力就在于实现互联网业务的低成本、高效率运营，快速响应和满足市场需求。基地将各省公司的资源集中规划，集中开发，通过一地试点、全国复制的模式，避免了重复建设和投入，有效降低创新失败的成本，极大地提高运营效率，实现新业务的快速推广。
当然，目前的基地运作模式也存在一定的问题。一是“烟囱”化的趋势依然存在，每个基地都有一套完整的支撑系统，都有各自的用户数据库、客户端程序、推广模式和运营分析体系等，都是面向全国用户提供服务的，各个基地之间并无太多的横向关系，多基地业务之间融合业务流程整合困难，要想让多个基地合作提供便捷的多业务组合的个性化服务更是难上加难；二是基地模式仍然以业务为核心，以单产品为导向的模式已不能有效满足用户发展的需要，用户了解清楚并使用一个基地的业务十分困难，因此基地业务品牌面临着如何整合的问题；三是基地业务集中化也导致权力的集中，而SP的依附关系促成了权力寻租，当有效的利益隔离机制缺位时，利益输送就不可避免，随着基地权力的集中，监管难度不断加大，基地自身运营的风险也随之增加。
